1、“.....就可替代另产品。转换诱惑的大小取决于替代品与当前使用的产品的相对价值价格比,还受顾客转换欲望和其评价标准的影响。替代和防替代战略针对替代品的威胁,行业内的现有企业最好采取集体主义的反击行为。年代美国杜邦公司发明种皮革替代品可发姆,用来制造皮鞋。后来,皮革行业联合,大作广告,说可发姆透气性舒适性很差,迫使杜邦退出皮革行业,把可发姆生产技术卖给了波兰。通过成本或改进产品来相对价值价格通过各种办法来↑顾客的转换成本为企业的产品寻找不受替代品影响的新用途目标转向最少受替代威胁的细分市场棉布生产企业不断受到化纤丝绸的威胁,为此,可转向购买内衣休闲服装或高档服装的顾客。当替代品与企业产品之间有很强关联性时,不妨进入替代品产业,以获取关联优势......”。

2、“.....寻求与替代品的共存与联合可能是更明智的策略。例如,在安全警卫行业,电子报警系统是强大竞争力的替代品。尤其些重要部门和单位。安全警卫行业能采取的最佳策略,就是将人工警卫与电子报警系统相结合。作为竞争对手的供应商寄生关系企业主要关心原料的价格数量,并设法维持种强有力的与供应商于劳动力国内外有技能的和非技术性的如何组织策略在哪里购买了何种产品及购买条件数量价格。市场对手如何选择目标市场满足顾客需要,了解其销量产品组合广告费用促销项目等,尤其是主要的市场计划各要素之间的互相适应为目前潜在顾客做些什么销售渠道对手销售渠道的成本规模质量。些特殊行业,不仅要评价对手销售渠道对顾客需求的敏感性,而且要评价其零售商和销售人员的专业知识水平。服务细心评价对手在维修服务培训零配件的适用性等方面,为顾客提供优质服务的能力和意向。财务管理对手对现有资产债券和红利的管理方式。个性和文化不仅有助于了解对手的思维方式......”。

3、“.....产生激烈竞争的因素工业增长缓慢众多的竞争对手竞争对手实力相当固定成本或库存成本高缺少差异化生产能力过剩或退出障碍高抗衡的转变和进入退出障碍应努力使抗衡向有利于自己企业的方向转化把进入障碍和退出障碍综合起来分析,更能看出行业内的抗衡退出障碍进入障碍低高低低的稳定的收益低的风险大的收益高高的稳定的收益高的风险大的收益竞争对手的选择竞争对手不止个时,是面出击还是利用其中些对手或防范另类对手大量研究他产品系列的企业。行业外些企业,可以是与行业有技术市场关联的,也可以是完全没有联系的企业。进入障碍进入障碍是指影响新进入者进入现有行业的因素。是新进入者必须克服的障碍。其主要来源如下规模经济如果个企业的单位产品成本随着生产规模和产量的增加而下降,就说该项产品或企业存在规模经济效益产出差异化存在差品差异的行业,现有企业可能因第个进入或广告良好服务赢得商誉用户的忠诚,而具有超过新进入者的优势。资金需求资金需求是种进入障碍。不同行业的资金密度不同......”。

4、“.....有些行业不可能也没有必要实现规模生产,但却投资巨大,如通讯卫星行业等。绝对成本优势现有企业可能比新进入者有成本优势,原因是领先步的战略。获得便宜的原材料,从经验和学习中获益。获得分销渠道对多数消费品生产厂家来说,最大的进入障碍,可能是分销商对现有产品的偏好。转换成本转换成本是购买者将个供应者的产品转换成使用另个供应商的产品所支付的次性成本。包括雇员再培训成本购置新的辅助设备成本检测费用及产品再设计费用,甚至包括中断关系的心理成本。政府的有关法律和政策限制这是种最直接的进入障碍。特殊的资企业战略管理培训课件.使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。企业目前所遵循的经营方向产品市场领域产销规模市场地位都大致不变,或增长幅度较小或减少。稳定型战略的经营风险相对较小,是过去经营状况基础上的稳定,适合于成功地处于上升趋势的行业和不大变化的环境中活动的企业......”。

5、“.....内外环境无重大变化不存在重大经营问题。维持利润战略在经济形势不太景气时采用渡过暂时难关,忽略长期利益。如美国铁路业年减少维修保养,年代状况恶化。暂停战略快速发展后采用暂停,有充分时间重新优化资源配置,积累能量。谨慎实施战略重要因素难以预测或变化趋势不明显,可以降低进度,步步为营。例如,在未来项法规公布之前。增长型战略增长型战略是种使企业在现有的战略水平上向更高级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心导向,引导企业不断开发新产品开拓新市场,采用新的管理方式和生产方式,扩大企业的产销规模,增强其配材料处理库存控制和运输等生产活动生产运营将各种输入转化为最终的产品和服务,如制造工艺和测试等销售活动市场营销包括消费行为研究广告和促销活动发送活动外部后勤包括产品接受储存和分销活动服务活动商务支持和顾客服务包括安装维修培训提供备件等。辅助活动主要体现为些内部管理活动......”。

6、“.....波特的价值链边际利润供应后勤生产作业发运后勤经营销售销售服务企业基础设施财务计划等人力资源管理技术开发采购支持性活动行业盈余潜在进入者价值链潜在进入者价值链直接价值链关系企业供应商销售渠道顾客间接价值链关系与竞争对手和其他企业供应商价值链企业价值链竞争企业价值链顾客价值链潜在供应商价值链潜在顾客价值链销售渠道价值链替代品价值链价值系统供应商价值链经销商价值链顾客价值链价值体系企业价值链迈克尔波特‚企业的价值链体现在我称之为价值系统的更广泛的连串活动之中。获取和保持竞争优势,不仅取决于对企业价值链的理解,而且取决于对企业如何适合个价值系统的理解‛。企不仅是艺术家的手笔,从们切美好的愿望追求都可能成为企业的市场机会之源。‚机会管理‛的关键课题企业不要坐等机会,它必须知道如何系统地对机会进行研究选择和管理。企业要注意政府对机会的态度。当政府支持个机会时,通常会采取贸易保护行政支持及补贴等方式予以扶持......”。

7、“.....↑↑机会吸引力。企业可以通过检讨受到忽略的顾客需要竞争者的弱点企业自身优势等方法,发现许多已经存在的市场机会。企业可以通过刺激内部创造力,以及通过积极观察对手的行踪,甚至向竞争对手学习,创造出新的市场机会。建立情报网络和专家系统,是发现和评估市场机会的首要途径。发现与规避威胁威胁对企业具有负面影响甚至破坏作用,经理人应时刻‚瞪大眼睛‛,随时防范它的发生,并规避其负面的影响。威胁来自哪里可能对企业形成威胁的有大因素现有竞争对手其数量实力怎样如果它已瞄准了你,你决不可以掉以轻心。企业战略管理培训课件。稳定型战略企业投入少量或中等程度的资源,保持现有产销规模和市场占有率,这是种偏离战略起点最小的战略态势。主要包括无增长战略和微增长战略。稳定型战略的概念及特征稳定型战略是在企业内外部环境的约束下,企业准备在战略规划期......”。

8、“.....成功率很高最佳机会吸引力虽大,成功可能性低关注吸引力不大,成功可能性较高关注吸引力低,成功可能性也低不必考虑第章竞争优势的战略分析并逐曰竞,对辨曰争‛市场竞争是市场经济运行的客观存在和规律。它是使社会资源组合和使用发挥优势的重要手段和工具。市场竞争可以归结为完全竞争完全垄断垄断竞争寡头垄断种类型。竞争的关键是如何充分发挥自己的特长。主要问题有资源和能力分析竞争优势分析。资源和能力分析‚知已知彼,百战不殆知天时地利,百战不殆‛。孙子兵法同样的外部环境,为什么同行业内的企业采用的战略差异很大这是因为,还与内部条件有密切关系。是外部环境与内部条件相互动态作用的产物。企业资源评估企业资源评估就是摸清企业的‚家底‛数量质量......”。

9、“.....以识别各种优势劣势机会和威胁因素,并特别地将其中与战略相关的因素分离出来。威胁的概念常常被局限在竞争者身上,目前它已扩展到政府工会社会和其他利益相关者集团上。特别是在业务层面上,竞争对手的技术引进创新是个威胁较大的方面。优势与劣势如同战略平衡表的两个栏目,优势好比‚资产‛,劣势好比‚负债‛,对个企业来说,‚资产‛越多,企业的优势就赵明显,制定战略的基础就雄厚。矩阵框架分析,可以作为企业战略制定的种方法,它提供了种可选的战略。战略利用企业内部优势去抓住外部机会战略利用外部机会改进内部劣势战略利用企业的优势去避免或减轻外部威胁打击战略直接克服内部劣势和避免外部威胁战略依靠内部优势利用外部机会战略利用外部机会克服内部劣势战略依靠内部优势回避外部威胁战略减少内部劣势回避外部威胁,这是远远不够的,种较为简单的方法是将企业资源进行分类,按类别进行评估......”。