1、“.....如果来源变得缺少变化,公司就会出现盲目性。而肯锡的独特所在。正如年我第次参加战略管理中心会议时,所说,‚些顾问公司相信魔术子弹,我们相信全要看。还要有阵子魔术子弹更加流行,但全要看总能给我们更好的解答。‛我们对于全要看什么了解得更多。与其他战略概念的比较传统微观经济学提高回报维持顾客核心竞争力管理挤压伸展和杠杆机会识别学习型组织结构性优势线管理洞察力远见级级级级。战略概述与基本框架工作手册本手册及附件包括了公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的员工必须确保本手册没有被复制散发或采取任何方式为第方所用包括我们的客户。在您离开公司时,有义务归还本文件。目录第部分第章战略目标价值模型适应公司远景及战略第章定义经营单元战略战略规则业务构想在哪里竞争怎样竞争价值假设可持续竞争优势何时竞争系列相互协调的举措价值传递系统第章发展战略思考流程第步设定目标第步定义经营单元第步进行环境分析结构行为绩效分析波特模描述中所有环节都必须至少在两方面明确动态过程第......”。

2、“.....尽管没有人总能够准确预见影响,但我们不能达到所必需的预见,只是因为我们通常没有尝试。麦肯锡所有的工具比我们通常使用的更多。许多顾问组使用搏弈论准确预测竞争者可能采取的反应。对于包含竞争者顾客管理者反应的复杂环境,经营动态学能够描述行业中的反馈和反应。它也能帮助你理解我们的建议带来的高回报和自我限制影响。第,我们应该帮助客户学会如何随时间变动而有效管理构造模块。在传统战略模型,战略推进管理通常指‚在该过程内‛。现在,它指如何随时间变动而管理战略。管理形式可以从偶发事件线路图定义事件可以明确正确的战略时到战略变革公司随时间变动要面临事件金字塔时。随时间变动管理构造模块会增加建议复杂程度,也同时增加我们的影响,因为这使我们的顾问组可以更接近客户实际管理的情景。描述组这样的决定战略位置优势资源业务概念价值传递系统动态过程预见战略的影响有效管理构造模块战略流程结合前面的环境分析和流结构性位臵性优势来自价值方案与竞争对手不能仿造价值体系的结构性原因的紧密结合......”。

3、“.....所以在需要改变时,战略就变得过时了。线管理战略通常更加稳定。这种战略需要组织内各部门的数百个不同的人员共同努力达到种样式的服务绩效。例如,个建立服务技能的项目需要个子项目,以改变组织结构雇用及支付报酬方式新的信息管理系统新政策和环节等等。因此,对个价值方案的锁定性是很强的。初看起来,洞察力远见显得可变性较强,因为它不需要在市场层面锁定在个价值方案上。然而,它经常锁定在输入层面上。公司通常有赖于个的洞察力来源或样式,如果来源变得缺少变化,公司就会出现盲目性。而且,最终公司要在市场层面取得成功有足够的顾客确实购买了产品,才能创造价值。如果公司洞察力很强,而在发展和传递实际产品上很弱,将会怎样呢业务概念个更复杂的战略流程需要对转换战略位臵和优势资源为特定战略举措有更广泛的见解,而不仅是简单描述‚何时何地如何竞争‛。我们认为公司应该将传统模型扩展为类‚公司战略咨询培训手册.是组织没有能力施行。只要在制定战略选择阶段花足够的时间就可以避免第个错误......”。

4、“.....将系列的战略选择压缩到个战略选择或是将来不确定时,保持些战略是开放的需支付些额外费用,可以补救第个错误。同时,推荐采用对行业分析第章全面回顾的方法。采用个连续性的模型判断战略的成功可能性,可避免第个错误。该模型分步判断施行性的可能程度认识到可施行程度取决于战略本身和组织在战略形成中的参与程度判断竞争者对战略的可能反应。竞争者反应会在两个层次上。,战略施行时会有竞争者分别有所反应。,直接地如,通过收购或间接地如,作为战略的结果,个竞争者产生,战略会产生新的行业结构。判断消费者的可能反应,这不仅可能由于客户实施战略,也可能由于竞争者的反应及带来的行业结构和行为变化。这样,这种判断应该在考虑到竞争者的反应后再进行。前两个判断的模型在下两页讨论。第个判断的模型已经在前面需求分析和第章中讨论。评价战略成功的可能性的第个判断是要评价客户在客观实际环境中的施行程度。要评价客观实际环境中的本收入利润经济性,服务不同的顾客群时的服务成本经济性是截然不同的。需求弹性......”。

5、“.....顾问组可以使用麦肯锡大量的工具对客户的现有及潜在顾客进行深入理解。第步进行环境分析顾客需求分析需求购买因素市场细分需求弹性预测近年来,我们靠集中力量在需求细分潜力上下工夫,而不断提高战略质量。作为需求细分的基础,价值细分被定义为这样同组交易,即组交易中顾客为同感受到的的利益支付同价格,因为价值等于利益减价格在合适的购买环境中交易基础上的细分在充分理解影响需求和购买全部因素前不要进行细分通过细分预测需求发展赢得细分市场的战略‚艺术‛是不断权衡不同的传递价值能力即利益减价格之间的优越性差别的过程。第步进行环境分析顾客需求分析价值收益价格然而,为个细分市场服务的成本将会随更多的更好定义的细分市场而增加更多的细分市场意味着更多的不同点,这样从个为每个细分市场定做的产品或服务就会带来更多的收益。对战略者的挑战发现最有利于利益成本权衡这就是价值方案......”。

6、“.....这种不同直接来自与客户与竞争者的‚能力差别‛。竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别。第步测试动态影响并选择奇怪的是,许多战略研究都不注意进行全面分析以选出最合适的战略选择。最常见的个错误,章所描画的完整战略,这是由于认为行业是如此的不确定和多变,时间最好被花在‚做‛上而不是‚想‛上,。实际上,个麦肯锡办公室的调查显示在建议战略不能产生良好效果的项目中,是由于客户没有被说服施行,或型和竞争者模型单元将会更仔细地讨论。我们认为战略家必须熟知所有这些战略模型,但不要过分倾向于任何种。旦我们及客户决定了哪个子模型是适用的,麦肯锡将关注从很广泛的流程到任个独特的子模型......”。

7、“.....它的部件也不能起到好的效果。这也是为什么我们认为我们有当今最广泛的战略流程。我们也准备广泛接触,这直是麦肯锡的独特所在。正如年我第次参加战略管理中心会议时,所说,‚些顾问公司相信魔术子弹,我们相信全要看。还要有阵子魔术子弹更加流行,但全要看总能给我们更好的解答。‛我们对于全要看什么了解得更多。与其他战略概念的比较传统微观经济学提高回报维持顾客核心竞争力管理挤压伸展和杠杆机会识别学习型组织结构性优势线管理洞察力远见级级级级。第步进行环境分析行业参与者模型宏观经济环境社会力量政府政策科技客户顾客分销商供应商竞争者分析客户既然客户是产品和服务的供应商,客户分析应从内部经济着手,理解现有收入的来源。同时,其他几项也应殊位臵。位置塑造优势来源目的目的目的大赌注安全网安全网大赌注期权期权期权期权期权管理期权组合不后悔举措动态过程最后,我们认为我们的战略描述必须明确,而不是含蓄的,要确定与每种环境相关的动态过程。我们大多数客户都是行业中的大户,任何战略都会引发行业中的连锁反应......”。

8、“.....这样,描述中所有环节都必须至少在两方面明确动态过程第,建议必须预见战略对下游的影响。尽管没有人总能够准确预见影响,但我们不能达到所必需的预见,只是因为我们通常没有尝试。麦肯锡所有的工具比我们通常使用的更多。许多顾问组使用搏弈论准确预测竞争者可能采取的反应。对于包含竞争者顾客管理者反应的复杂环境,经营动态学能够描述行业中的反馈和反应。它也能帮助你理解我们的建议带来的高回报和自我限制影响。第,我们应该帮助客户学会如何随时间变动而有效管理构造模块。在传统战略模型,战略推进管理通常指‚在该过程内‛。现在,它指如何随时间变动而管理战略。管理形式可以从偶发事件线路图定义事件可以明确正确的战略时被细致了解内部经济,尤其是成本结构固定可变成本分配成本行为导致成本的因素收入结构考虑竞争者的定价为各主要的顾客群服务的相关经济学见下部分未充分使用的产能目标使命愿望战略性平衡表,包括资源,独特的具杠杆性的竞争力,和缺陷在第章讨论现在与顾客的关系......”。

9、“.....顾问组应该关心客户的业务绩效,从而理解客户的财富创造及分配,这点前面有所描述。顾客需求分析需求结构和顾客行为即需求分析最好用阶段来分析需求购买因素确认份顾客需求购买因素价格水平的全面列表。确认总体需求模式,包括需求动因,需求增长和周期。分解购买交易过程,包括定义‚总体顾客满意度‛。不同细分市场的存在或不存在,每个细分市场被定义为下面两个轴的交叉点价值差别和服务经济性的差别。价值细分的轴上集合了这样的顾客群,即类似的产品特性对他们有类似的真实的和感受到的利益。服务经济性的轴上集合了这样的顾客群,即厂商服务同顾客群时有相同的成综合性公司如微软似乎有能力同时综合种位臵。个公司对位臵的选择会随时间条件改变而改变。然而,通常顾问组还是应专注于帮助客户选择种位臵。优势资源前面我们提到有组不同的竞争力结构性优势线管理和洞察力远见。每种都有些子项目,如核心竞争能力依据时间的竞争等。然而,这些选择的含义有比迄今所有认识更加深刻......”。