1、“.....部资源调配建设部资源调配综合调度中心中小企业部客户经理服务用量其它相关部门成本服务用量分摊管理费用收入坏帐实行收入客户经理固话产品数据产品区域区域区域大客户部大客户部经理中小企业部中小企业部经理个人客户部个人客户部经理公话贡献营销服务中心总经理营销成本客户经理广告宣传其它用户数资费话务量负责任岗位网络和维修成本按预算确定的网络成本固定附加网络成本超预算部分黄页公话公司经理黄页公司经理暂时不分摊的成本客户经理服务用量其它相关部门成本服务用量分摊管理费用收入坏帐实行收入客户经理营销成本客户经理广告宣传其它中心总经理分摊成本固定资产周转资本净营运资产无形资产和其它经营资产营销服务中心经营费用分摊贡献公司净经营资产使用的资金示意网络资产预算网络资产网络中心预算网络资产营销服务中心价值树进步分解大客户部客户经理服务用量其它相关部门成本服务用量分摊管理费用收入坏帐实行收入客户经理固话产品数据产品金融制造其它行业大客户部大客户部经理中小企业部中小企业部经理个人客户部个人客户部经理公话贡献营销服务......”。

2、“.....大客户营销成本商业客户部经理中小企业客户收入中小企业客户部贡献预算网络成本贡献率中小企业客户营销成本净营运资产贡献率收入预算网络成本贡献率营销成本应收帐款周转次数公众客户部经理个人客户收入个人客户贡献预算网络成本贡献率个人客户营销成本业务支持中心主任应收帐款周转次数营销公司财务指标举例分解的原则对该人员工作具有激励作用该指标分解后该部门员工有能力控制该指标具有较强可测性与该部门工作密切相关,不超出人员能力范围便于各部门数据收集以及相关人员部门的指标计算下级部门帮助重点包括对公司业绩评判内部和外部的观点第步通过价值树可以明确电信企业最关键的价值驱动因素......”。

3、“.....且多数指标重复过高的权重易导致该员工抓大头扔小头对其它与工作质量密切相关的指标不加关注且过高的权重会使员工考核风险过于集中,万不能完成指标,则整年的奖金薪酬均会受很大影响太低会对考核得分缺少影响力,也易导致该员工抓大头扔小头现象可简化计算的难度可简化计算的难度在高层领导指标确定以后,下步工作是分解营销公司总经理集团客户部经理大客户收入大客户的贡献预算网络成本贡献率的可获得性管理协助制定解决数据的计划公司各部门大力推广业绩指标体系在日常管理中的运用管理负责建立高效的信息系统以保证关键业绩指标体系在日常管理中的运用协助确立网络服务质量指标分析关键价值驱动因素协助确立关键财务指标协助确立关键客户服务指标网络中心若未特别说明......”。

4、“.....同时需要高层管理人员的充分介收管理制定关键业绩指出关键的业务驱动因素提出关键业绩指标初稿了解关键业绩指标所需数据的可获得性制定解决数据差距的计划确定有关关键业绩指标数据收集的流程同管理层起进行审核,获得他们的认同,必要时加以调整建立高效的信息系统,为关键业绩指标体系在管理中的运用提供支持将关键业绩指标体系落实到日常管理中主要活动目前业绩衡量标准及其存在问题新的符合集团战略目标要求的关键业绩指标初稿所需数据可获得性解决数据差距的计划关键业绩指标数据收集流程关键业绩指标定稿主要成果绩衡量标准奠定基础指标指标并请管理层加以审核省公司战略目标制定修改可从方面考虑说明财务效益侧重与公司会计职责相致的价值创造公司投资资本回报业务单元损益侧重于长期发展重点以创造价值,包括实现增长细分的市场份额新渠道的收入份额战略策略侧重在日常经营运作流程以及跨职能跨业务单元辅助流程中创造价值新产品收入所占总收入的份额衡量共享服务的特定关键业绩指标......”。

5、“.....例如服务质量购买价值公司形象就员工满意度和员工发展提供观点员工满意度指数关键人才流失率员工管理目标关键业绩目标范例确保创造财务价值确保近期和远期的侧机密培训此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅引用或复制培训。内容体系基本原则综述制定操作细则关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是关键业绩指标能对公司战略目标的分解,并随公司战略的演化而被修正能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务经营运作指标。定性指标包括与指标涉及流程工作,寻找相关职能部门承担该指标网络资源利用率通过权重的横向比较,用大权重明确主要责任,小权重明确次要责任应收帐款周转次数抓住最主要的个指标由领导责任......”。

6、“.....固定资产不包括新的战略性投公司举例市场占有率用户人均收入用户保留率新产品销售增长广告促销成本单位亿元亿元亿万元营销人才培养部门费用控制评分此处,为满足首次公开发行的需要,增加了许多投资者关注的关键业绩指标......”。

7、“.....包括实现增长细分的市场份额新渠道的收入份额战略策略侧重在日常经营运作流程以及跨职能跨业务单元辅助流程中创造价值新产品收入所占总收入的份额衡量共享服务的特定关键业绩指标,如提供维护服务经营提供客户对公司经营满意度的看法客户满意度指数......”。

8、“.....不超出人员能力范围便于各部门数据收集以及相关人员部门的指标计算下级部门帮助户中有的客户在年月时收入减少示意公司高层领导财务指标的大致权重财务类指标服务类营运类指标员工管理指标总经理营销服务中心部门网络中心部门职能部门人力资源综合部各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化,比如计划财务部的财务类指标权重会加大总经理的财务指标权重占最大,前端与后端业务部门领导的服务类营运类指标相应增加。职能部门般情况下财务指标比重偏小除了敏感性分析,权重的设定也要靠经验的积累成功经验指标数控制在个之间每个权重般不高培训......”。

9、“.....不超出人员能力范围便于各部门数据收集以及相关人员部门的指标计算下级部门帮助处理时限和准确度对外协调能力法律纠纷处理能力业务合同谈判有效支持性公司安全受约人姓名职位主任业务部门综合管理部发约人姓名职位发约人姓名职位合同有效期年月日至月日签署日期签名受约人签名发约人发约人举例综合管理部主任业绩合同得分指标类型单位权重实际完成值扣分初步举例和相关领导和......”。