1、“.....却常常没有得到良好管理价格管理的层面战略取决于供应需求之间的平衡市场取决于产品市场的战略决策销售取决于针对每笔交易的战术性决策可以通过采用最佳典范,改进个层面你将怎么办季度销售额千万元年年销售的特殊用途化工产品直接销售给最终的企业用户通过选择性的化工产品经销商进行销售假如你负责财务市场销售或生产财务副总裁除非我们很快采取些措施,否则本季度的销售额将比计划减少市场副总裁我们需要将全线产品降价,才能在经销商那里保持我们的市场定位销售副总裁市场竞争非常激烈。的降价将帮助我的销售代表提高销售量生产副总裁如果我们无法提高些工厂的订单数量,我就必须开始削减成本了。降价有助于增加订单。公司营销培训。在第个层面上进行定价时,需要考虑的因素如果预计市场价格水平将下降,扩大生产能力的计划是否有充分的理由继续进行是否有办法降低行业的总体产能,并通过合并的手段提高价格水平我们是否可以通过更加严谨的产能扩大计划......”。

2、“.....真正价值定位客户对于产品性能的感知竞争对手的价格价值图说明了价格和客户利益之间的平衡关系客户感知的价格客户感知的利益竞争对手竞争对手竞争对手价值性能平衡线客户价值感知的利益感知的价格价值图预言了市场份额的变化客户感知的价格客户感知的利益竞争对手竞争定投资确定工程资源确定最佳采购方案分析回报讨论定价策略与小组起审查回报率战略性研讨确定最终采购方案和报价准备应付各种提问审定最终方案提交建议书解释问题实施沟通计划小组汇报确定成本压缩目标整理建议书准备过程纪录向客户了解清楚情况拟定沟通策略准备建议书材料建议书准备流程中的典型角色客户经理共同领导多项建议书说明要求的主要联系人员认别关键竞争对手共同确定价值定位界顶尖艺术内容向客户提交建议书业务经理拥有全部制造成本目标对损益表负责对战略问题提出意见最后签署协议书工程人员使别可比产品准备材料清单并设计包装确定工程资源确定产品性能提供技术意见物流人员收集数据与海关税务及监管部门打交道优化全球采购规......”。

3、“.....划包装设计包装并研究包装成本财务根据市场价格制定成本及投资目标推动利润估计评估回报正式确定成本削减目标建议书准备流程中的典型角色续制造人员决定投资目标的可行性对采购方案和成本估计提出意见界定产品推出所需的支持建议书协调员推动日常的建议书工作对数据输入提供质量控制自始自终拥有建议书商业分析员保证假设与业务计划相致根据计划目标对目标设定提供意见采购人员估计材料成本提供供应商工装模具成本产品营销对市场价格估计提出意见对性能价值进行量化共同领导些建议与客户经理和工程技术部门道制定价值定位负责与该产品相关的营销和建议书部分有独到之处的产品或服务的十大要素以特定客户或目标客户群为主满足特定的客户需求根据需求和客户关系的发展做出调整包括能够改善客户业绩的创新以可量化的形式列出企业能够带来的具体客户价值定价策略与价值创造相联系帮助关键客户应付客户自身的业绩挑战与众不同简明扼要强调提供更好服务的决心拥有全面的客户支持汽车客户管理的流程开发对产品进行充分的筛选和排序积......”。

4、“.....如为关键客户所开发的产品和应用可以推广到其他客户身上对关键客户问题的深入了解会提高整体营销效能议程为什么要进行关键客户管理指导原则关键客户管理的基本信念举例汽车业关键客户管理的特点附录案例优秀关键客户管理的指导原则对你的客户了解比他自己更深刻比你的客户只领......”。

5、“.....而不是十步理解总体赢利性不能仅仅依靠谈判技能成功是流程和内容两者所决定的,缺不可迅速在组织内部转移最佳典范做法建立持续改进心志而不是锤子买卖奖励建设性的剽窃这是种美德而不是种罪恶建立跨职能和地域界限的优秀客户管理小组议程为什么要进行关键客户管理指导原则关键客户管理的基本信念举例汽车业关键客户管理的特点附录案例基本信念概述企业应该集中精力在现有的最关键客户身上以寻找价值创造机会,因为这些客户会使有限资金资源产生最大效益关键客户的价值创造源自将价值交付体系根据具体客户特定的甚至常常是独特的需求而量身定做关键客户管理的体化措施必须包括以下个关键因素战略性关键客户细分全新的识别机遇的方式自上而下的资源分配基本信念集中精力在现有最关键客户身上基本信念集中精力在现有最关键客户身上典型的客户组合增加销售额和利润客户数销售额利润销售人员时间客户数销售额利润销售人员时间的客户形成的销售额......”。

6、“.....如增加性能特殊服务特别报告技术服务提高利润率的潜在杠杆各个客户双赢示意提高毛利率客户的利润贡献通过单位毛利率通过数量减少直接销售成本改善产品组合增加数量提高净销售价格新应用现有应用更高毛利率的产品替代进行捆绑减少折扣提高客户的出货量不鼓励竞争规划设置流动资金方面销售方面管理方面物流方面改变物流减少共同广告改变支付条款减少年底奖励提高所有产品的标价提高客户的价值帮助其通过提高自有客户价值提高的目标业务机会客户小组行动计划年期概略规划和年期详细计划建立关系关键的平台或项目方案解决问题和培养能力衡量进度的标准客户小组的成员和需要职能和责任资源和预算来自其他职......”。

7、“.....在客户的计划阶段之前完成全部规划,以便留下充足的时间来按照客户的反馈调整战略和预算责任规定准备事项和审核责任通常客户经理负责流程规划的领导工作指明其他职能部门的投入,规定他们获取数据的责任模板指示以模板为导向,事先建立个通用模板,并为每模板配以清晰地说明计划指导方针销售经理负责界定和传播指导方针提供定性的信息,充分分析高级经理希望解决的问题自上而下进行沟通,明确管理层的期望......”。

8、“.....但是从客户的战略和实际情况出发却难以达成在战略目标和部门内外的资源之间是否有良好的联系耗费的资源是否能够产生足够的回报产品线战略是否符合客户战略是否有足够的能力解决竞争问题,并达到客户的需求是否需求采取新的举措,达到客户要求,抓住机会对提高利润和控制风险是否有足够的重视审核所有客户计划的总体效果从公司的角度出发,什么机会和客户最重要客户战略对于整体业务战略有何影响是否存在联系和协调各种客户机会的方法需要何种资源支持对客户的销售和服务第阶段审核和调整第阶段实施和监督强化流程描述由当地的销售部门主管跟踪由当地的销售部门主管跟踪由当地的销售部门主管跟踪以客户计划的目标和行动计划为基础......”。

9、“.....运作难易程度行业平均水平决策标准价格品牌终端用户产品质量存储数目投诉处理送货时间仓储可运作性销售代表支持产品线宽度送货时间生产包装订单收费站式购物细分战略和回报两方面的效果客户原来的观点客户的新观点大量购买少量购买仓储和送货品牌忠诚度业务运转难易读价格敏感度产品质量大量购买市场细分需求竞争方式价格是首要的需求客户的需求比较统各个细分市场的需求重点不同,如,产品质量或是送货服务竞争主要在价格方面,如合同中标侧重于与关键客户建立个人关系,确保忠诚度参与质量产品和服务等方面的竞争竞争主要表现在价值方面,如满足细分市场选定的大量购买的需求在满足这些需求的同时,建立持续的竞争优势客户的价值定位优势持平可操作货的可靠性高质量可读性洁白亮度不透明完整的产品线价格我们将为您提供完整的产品线,产品质量好,交货及时。营销销售分销制造产品开发竞争对手持平持平本地客户群由于市场份额大以及同时生产多种产品......”。