1、“.....其它运营资产直接资产网络中心转移分摊资产应收帐款集团省业部中小企业部经理个人客户部个人客户部经理公话贡献营销服务中心总经理营销成本客户经理广告宣传其它用户数资费话务量负责任岗位网络和维修成本按预算确定的网络成本固定附加网络成本超预算部分黄页公话公司经理黄页公司经理暂时不分摊的成本客户经理服务用量其它相关部门成本服务用量分摊管理费用收入坏帐实行收入客户经理营销成本客户经理广告宣传其它用户数资费话务量网络和维修成本按预算确定的网络成本固定附加网络成本超预算部分预算网络和维修成本价值树进步分示意网络资产预算网络资产网络中心预算网络资产营销服务中心价值树进步分解大客户部客户经理服务用量其它相关部门成本服务用量分摊管理费用收入坏帐实行收入客户经理固话产品数据产品金融制造其它行业大客户部大客户部经理中小企业部中小企业部经理个人客户部个人客户部经理公话贡献营销服务中心总经理营销成本客户经理广告宣传其它用户数资费话务量负责任岗位行业经理行业经理行业经理网络和维修成本按预算确定的网络成本固定附加网络......”。

2、“.....成本应收帐款周转次数公众客户部经理个人客户收入个人客户贡献预算网络成本贡献率个人客户营销成本业务支持中心主任应收帐款周转次数营销公司财务指标举例分解的原则对该人员工作具有激励作用该指标分解后该部门员工有能力控制该指标具有较强可测性与该部门工作密切相关,不超出人员能力范围便于各部门数据收集以及相关人员部门的指标计算下级部门帮助领导分担的指标......”。

3、“.....万不能完成指标,则整年的奖金薪酬均会受很大影响太低会对考核得分缺少影响力,也易导致该员工抓大头扔小头现象可简化计算的难度可简化计算的难度在高层领导指标确定以后,下步工作是分解营销公司总经理集团客户部经理大客户收入大客户的贡献预算网络成本贡献率大客户营销成本商业客户部经理中小企业客户收入中小企业客户部贡献预算网络成本贡献率中小企业客户营销成本净营运资产贡献率收入预算网络成本贡献率营销日常管理中的运用协助确立网络服务质量指标分析关键价值驱动因素协助确立关键财务指标协助确立关键客户服务指标网络中心若未特别说明,负责执行该步骤中的各主要活动总经理负责决策公司重要业务营销服务中心和网络中心和职能部门领导的关键业绩指标关键业绩指标体系的制定由人力资源部主持驱动......”。

4、“.....包括实现增长细分的市场份额行审核,获得他们的认同,必要时加以调整建立高效的信息系统,为关键业绩指标体系在管理中的运用提供支持将关键业绩指标体系落实到日常管理中主要活动目前业绩衡量标准及其存在问题新的符合集团战略目标要求的关键业绩指标初稿所需数据可获得性解决数据差距的计划关键业绩指标数据收集流程关键业绩指标定稿主要成果绩衡量标准奠定基础指标指标并请管理层加以审核省公司战略目标制定修改关键业绩指标设定目标签订业绩合同进行经营业绩审核制定计划采取行动频度年度年度年度年度纳入日常管理的业绩指标体系月中旬月底第周第周第周第周第周渠道的收入份额战略策略侧重在日常经营运作流程以及跨职能跨业务单元辅助流程中创造价值新产品收入所占总收入的份额衡量共享服务的特定关键业绩指标,如提供维护服务经营提供客户对公司经营满意度的看法客户满意度指数......”。

5、“.....并了解主要负责部门第内容体系基本原则综述制定操作细则关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是关键业绩指标能对公司战略目标的分解,并随公司战略的演化而被修正能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相致的软性参数等对关键重点经营行动的反映,而不是对所有操作过程的反映由高层领导决定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最关最主要的个指标由领导责任,从而明确部门的工作重点大客户调整相应权重领导成本贡献率相应被考核人员与领导对的接受和理解有利于的实施与落实明确的计算和数据来源也是帮助完善体系的必要步骤指标定义举例定性的关键业绩指标考核方法见定性指标评估表根据本地网的现有准利润中心的定位......”。

6、“.....为满足首次公开发行的需要,增加了许多投资者关注的关键业绩指标,以配合公司的战略职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作时间质量和成本方面的影响因素时间职能部门完成主要工作是否及时质量职能部门各主要工作的质量如何成本职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标,但也结合些定量指标的考量......”。

7、“.....如提供维护服务经营提供客户对公司经营满意度的看法客户满意度指数,例如服务质量购买价值公司形象就员工满意度和员工发展提供观点员工满意度指数关键人才流失率员工管理目标关键业绩目标范例确保创造财务价值确保近期和远期的侧重点包括对公司业绩评判内部和外部的观点第步通过价值树可以明确电信企业最关键的价值驱动因素,并了解主要负责部门第成本应收帐款周转次数公众客户部经理个人客户收入个人客户贡献预算网络成本贡献率个人客户营销成本业务支持中心主任应收帐款周转次数营销公司财务指标举例分解的原则对该人员工作具有激励作用该指标分解后该部门员工有能力控制该指标具有较强可测性与该部门工作密切相关......”。

8、“.....所以必须能够激励业绩分解的指标权重要根据工作性质和内容而调整财务类指标其它客户经理呼叫中心主任服务中心部门网络中心部门职能部门人力资源综合部各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化,比如计划财务部的财务类指标权重会加大总经理的财务指标权重占最大,前端与后端业务部门领导的服务类营运类指标相应增加。职能部门般情况下财务指标比重偏小除了敏感性分析,权重的设定也要靠经验的积累成功经验指标数控制在个之间每个权重般不高于每个权重般不低于权重般取的整数倍得分般利用线性变化算比例原因过高的考核指标导致员工分散注意力,且多数指标重复过高的权重易导致该员工抓大培训......”。

9、“.....机密培训此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅引用或复制培成本应收帐款周转次数公众客户部经理个人客户收入个人客户贡献预算网络成本贡献率个人客户营销成本业务支持中心主任应收帐款周转次数营销公司财务指标举例分解的原则对该人员工作具有激励作用该指标分解后该部门员工有能力控制该指标具有较强可测性与该部门工作密切相关,不超出人员能力范围便于各部门数据收集以及相关人员部门的指标计算下级部门帮助领导分担的指标,所以必须能够激励业绩分解的指标权重要根据工作性质和内容而调整财务类指标其它客户经理呼叫中心主任有效期年月日至月日签署日期签名受约人签名发约人发约人举例综合管理部主任业绩合同得分指标类型单位权重实际完成值扣分初步举例和相关领导和工作人员的讨论也是个重要步骤讨论中发现的问题上级领导的些指标认可个指标由多个部门责任划分不满下级部门背多个关键指标领导如全背则导致了指标过多权重分配无法体现企业短期目标或战略倾向解决方案列出指标涉及流程工作......”。