工作。项目部要求各位领导及其他部门参与人员亲自去现场,查看以了解责任系沟通,及时协调解决系统移交中出现的问题,项目部施工管理部牵头建立了周例会制度,并对会议进行分级,对各级会议协调事项参会人员范围等进行细分。系统移交会议自下而上分为个层级。第层级是各单位系统负责人主导的系统移交会,会议逐条梳理已联检系统未消缺的意见项,并根据移交计划,优程还处安装高峰期。此阶段施工单位人力资源需求是高峰期,普遍存在人力资源不足的状况。施工单位人力投入倾斜于实体施工还是系统移交,本身就是矛盾点。如何保证工程实体施工进度,又要及早移交系统开展调试工作,需要平衡和兼顾。地理因素限制,设备消缺速度慢核电项目设备种类多范围广,文件的函件流转环节,能线下审核修改的文件尽量走线下发送,最终的正式版再走函件,解决了现场文件流转速度慢的问题电子版取代纸质文件报审,协调质量控制部等部门,同意施工单位报审文件不再提供纸质版,解决了文件打印耗时长纸张浪费等问题要求文件报审与修改要先于实体,因实体未完关于国外核电项目系统移交管理提升的探讨原稿计划的基础上,结合现场实际情况,编制系统移交季度滚动计划系统移交计划不仅包括系统版文件签字计划时间,还要包括系统联检的数量,而且系统联检数量要多于系统,版联检版签字等环节的系统梳理须成金字塔型分布,以保障系统移交持续推进。信息及时共享,力资源需求是高峰期,普遍存在人力资源不足的状况。施工单位人力投入倾斜于实体施工还是系统移交,本身就是矛盾点。如何保证工程实体施工进度,又要及早移交系统开展调试工作,需要平衡和兼顾。地理因素限制,设备消缺速度慢核电项目设备种类多范围广,还有很多高精尖产品,系统联检发现的的全体之力,有力推进了系统移交的进展。系统移交数量达到国内参考电站同期水平截至年月底,项目系统移交数量达到了个,不仅数量是实现了突飞猛进,还实现了与国内参考电站同期数量持平。制定滚动计划,金字塔型推进系统移交各项工作施工管理部要求各建安单位在参照中原公司发布的系统移讨论施工调试建安单位提交的议题及第层级会议遗留的问题,制定下周重点工作计划本层级未解决问题提交第层级会议协调。第层级会议为系统移交接口会议,会议主要任务是由施工管理部报告项目系统移交整体进展情况,分析各单位系统移交推进状态及存在的主要问题,讨论周会议遗留的议题及各单了与国内参考电站同期数量持平。建立分级会议体系,加大各方协同力度为加强各方沟通,及时协调解决系统移交中出现的问题,项目部施工管理部牵头建立了周例会制度,并对会议进行分级,对各级会议协调事项参会人员范围等进行细分。系统移交会议自下而上分为个层级。第层级是各单位系统负责人提交的需接口单位领导决策的议题参会人员为施工管理部调试管理部设计管理部物供管理部质量控制部调试项目部及各建安单位的领导及相关人员本层级未能解决问题提交项目部领导决策。系统移交和工程施工高峰重叠,施工单位兼顾难度大系统移交开始前期,工程还处安装高峰期。此阶段施工单位领导参与系统移交,全面加大协调力度项目部领导高度重视系统移交工作,要求各部门领导及相关人员参与推进系统移交。在系统移交工作原则上仍按照项目部管理体系开展的基础上,项目部领导各部门领导参与各系统的移交工作。项目部要求各位领导及其他部门参与人员亲自去现场,查看以了解责任系滚动计划,金字塔型推进系统移交各项工作施工管理部要求各建安单位在参照中原公司发布的系统移交计划的基础上,结合现场实际情况,编制系统移交季度滚动计划系统移交计划不仅包括系统版文件签字计划时间,还要包括系统联检的数量,而且系统联检数量要多于系统,版设备完成建造和安装工作后,移交调试单位开展系统调试的环节。系统移交进度直接关系到项目调试进度,对项目工期影响重大。本案例项目在系统移交开展之初,出现了完成率低,严重偏离计划的现象。经采取系列管控措施后,系统移交管理工作提升明显,个月内赶上了国内参考电站项目同期的系统移备问题占比在以上。有许多设备问题的消缺,需要国内应急采购补供,或国内厂家人员进行现场处理,而这些问题的处理,都要比国内项目耗时更长,难度更大。效果比较明显的几点如下明确文件流转路径,限定文件处理时间,要求各方必须在规定时间内完成相关工作,加快了文件处理和消缺的进度减提交的需接口单位领导决策的议题参会人员为施工管理部调试管理部设计管理部物供管理部质量控制部调试项目部及各建安单位的领导及相关人员本层级未能解决问题提交项目部领导决策。系统移交和工程施工高峰重叠,施工单位兼顾难度大系统移交开始前期,工程还处安装高峰期。此阶段施工单位计划的基础上,结合现场实际情况,编制系统移交季度滚动计划系统移交计划不仅包括系统版文件签字计划时间,还要包括系统联检的数量,而且系统联检数量要多于系统,版联检版签字等环节的系统梳理须成金字塔型分布,以保障系统移交持续推进。信息及时共享,原则上仍按照项目部管理体系开展的基础上,项目部领导各部门领导参与各系统的移交工作。项目部要求各位领导及其他部门参与人员亲自去现场,查看以了解责任系统完成情况及移交进展,侧重协调业主设计采购调试等上下游条件以及系统施工领域的关键事项,参与会议决策,反馈系统进展等,以项目关于国外核电项目系统移交管理提升的探讨原稿检版签字等环节的系统梳理须成金字塔型分布,以保障系统移交持续推进。信息及时共享,提高问题协调处理效率施工管理部牵头建立了核岛系统移交群常规岛系统移交群停电消缺等微信群组,方便相关人员及时沟通解决相关问题通报停电消缺时间窗口等信息,以利于各方及早做好准计划的基础上,结合现场实际情况,编制系统移交季度滚动计划系统移交计划不仅包括系统版文件签字计划时间,还要包括系统联检的数量,而且系统联检数量要多于系统,版联检版签字等环节的系统梳理须成金字塔型分布,以保障系统移交持续推进。信息及时共享,检后的消缺时间,造成系统移交偏离计划较多。截至年月底,计划应移交系统个,实际仅移交个。系统移交进度制约了调试工作的开展,如不采取措施快速扭转局面,将直接影响项目工期。自年月开始,项目部在客观分析制约系统移交进度因素的基础上,采取了系列有效的措施加快推进系统移交工作。制划本层级未解决问题提交第层级会议协调。第层级会议为系统移交接口会议,会议主要任务是由施工管理部报告项目系统移交整体进展情况,分析各单位系统移交推进状态及存在的主要问题,讨论周会议遗留的议题及各单位提交的需接口单位领导决策的议题参会人员为施工管理部调试管理部设计管理数量。本文对项目系统移交存在的问题进行分析,对效果比较明显的措施进行归纳总结。巴基斯坦卡拉奇核电项目是中国华龙号的海外首堆,参考电站为国内福清号机组,晚开工约个月。项目建设前期,图纸滞后砂石料短缺等不利因素拖延了工程实体施工进度,厂家消缺周期长等不利因素又增加了系统提交的需接口单位领导决策的议题参会人员为施工管理部调试管理部设计管理部物供管理部质量控制部调试项目部及各建安单位的领导及相关人员本层级未能解决问题提交项目部领导决策。系统移交和工程施工高峰重叠,施工单位兼顾难度大系统移交开始前期,工程还处安装高峰期。此阶段施工单位高问题协调处理效率施工管理部牵头建立了核岛系统移交群常规岛系统移交群停电消缺等微信群组,方便相关人员及时沟通解决相关问题通报停电消缺时间窗口等信息,以利于各方及早做好准备。关于国外核电项目系统移交管理提升的探讨原稿。摘要核电项目系统移交是指工程各子项系统的全体之力,有力推进了系统移交的进展。系统移交数量达到国内参考电站同期水平截至年月底,项目系统移交数量达到了个,不仅数量是实现了突飞猛进,还实现了与国内参考电站同期数量持平。制定滚动计划,金字塔型推进系统移交各项工作施工管理部要求各建安单位在参照中原公司发布的系统移系统完成情况及移交进展,侧重协调业主设计采购调试等上下游条件以及系统施工领域的关键事项,参与会议决策,反馈系统进展等,以项目部的全体之力,有力推进了系统移交的进展。系统移交数量达到国内参考电站同期水平截至年月底,项目系统移交数量达到了个,不仅数量是实现了突飞猛进,还实物供管理部质量控制部调试项目部及各建安单位的领导及相关人员本层级未能解决问题提交项目部领导决策。关于国外核电项目系统移交管理提升的探讨原稿。领导参与系统移交,全面加大协调力度项目部领导高度重视系统移交工作,要求各部门领导及相关人员参与推进系统移交。在系统移交工关于国外核电项目系统移交管理提升的探讨原稿计划的基础上,结合现场实际情况,编制系统移交季度滚动计划系统移交计划不仅包括系统版文件签字计划时间,还要包括系统联检的数量,而且系统联检数量要多于系统,版联检版签字等环节的系统梳理须成金字塔型分布,以保障系统移交持续推进。信息及时共享,先梳理近两周要移交的系统本层级未解决的问题提交第层级协调。第层级为系统移交推进会,会议主要任务是各建安单位汇报系统移交整体进展情况,调试关注及冷试等重要节点相关系统进展情况,周计划完成情况,讨论施工调试建安单位提交的议题及第层级会议遗留的问题,制定下周重点工作的全体之力,有力推进了系统移交的进展。系统移交数量达到国内参考电站同期水平截至年月底,项目系统移交数量达到了个,不仅数量是实现了突飞猛进,还实现了与国内参考电站同期数量持平。制定滚动计划,金字塔型推进系统移交各项工作施工管理部要求各建安单位在参照中原公司发布的系统移有很多高精尖产品,系统联检发现的设备问题占比在以上。有许多设备问题的消缺,需要国内应急采购补供,或国内厂家人员进行现场处理,而这些问题的处理,都要比国内项目耗时更长,难度更大。关于国外核电项目系统移交管理提升的探讨原稿。建立分级会议体系,加大各方协同力度为加