1、“.....从现在的物质分配来看，主要有工资奖金福利津贴以及远期收入。在工资方面，要充分让个人的工作能力绩效在工资的组成结构占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要也是更主要的还是要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造进取的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。同时，对优秀的经理人员和研发人员应该给予股票或股票期权，使之成为他们的金手铐。考核评价要真正成为企业组织内部成员价值分配的客观合理依据。更多人力资源资料请登录三茅人力资源网更多人力资源资料请登录三茅人力资源网维持数等。公司系药品制造商，在台湾制造并销售医师处方用药，其衡量经理人绩效的指标有营业额新产品开发成本管控制程安全卫生等。公司系电脑周边产品制造商，在台湾加工生产电脑键盘外壳，其衡量经理人绩效的指标有营业额不良率退货率加班时数经理人流动率等......”。

2、“.....如营业额生产效率新客户开发加班时数等，符合所主张的，企业以成果为基础的评估方式，最能有效的完成经理人绩效考核。影响可量化目标达成的因素有哪些受访高层经理人致指出，主要是人。经理人的工作能力学习能力等均系于其个人的工作态度，亦即经理人的工作意愿与行为因素决定其绩效表现，然而受访公司中并没有以它为衡量指标，此指标诸如团队合作主动性持续学习力决断力成果导向的工作态度等，其主要原因在于中小企业规模小组织结构单纯获利率不稳定，与经营最相关且可量化的指标来衡量经理人的绩效最为有效。其实，企业无国界，仅以成果来衡量经理人的绩效表现，而忽略了执行过程，如此绩效衡量指标是否能为企业组织带来竞争优势，是否能营造个高效率的经营团队这些问题关系到组织经营绩效。受访经理人致表示，上述问题直困扰着最高管理层......”。

3、“.....个案公司在经理人绩效衡量指标上，都希望在成果指标外能再加入行为指标，以能整体评估经理人的绩效，只是行为指标不易具体化与量化，绩效评估结果与人力资源管理相关，如调薪奖金晋升轮调训练发展资遣退休等，此管理决策牵动经理人个别权益，如没有使经理人信服的指标，组织内部的不安定与潜藏的经营危机将出现，因此在没有更合适的行为衡量指标前，受访的中小型科技企业，大都仅以容易量化的成果指标来衡量经理人的绩效表现。此衡量指标对公司的经营绩效有何影响以个案公司年营业额成长状况来分析，六家公司的营业收入成长都在以下，受访高阶经理人对此经营状况忧心忡忡，成长性欠佳是由于许多主客观因素造成，诸如经济环境恶化产品技术变革等。但是经理人的经营管理能力，仍对公司的营运造成定程度的影响，个案公司经理人大都同意，现行的绩效衡量指标不能充分激励经理人，亦不能完全反映经理人管理能力......”。

4、“.....宜建构个有效的绩效管理制度。其中首应建立绩效衡量指标，如获利率顾客满意度等。指标确认后，各部门经理人再与员工共同设定该年度具体的绩效目标值，如获利率提高生产成本降低等，在定期间经理人再与经理人共同讨论决定其个人年度绩效，以此实施人力资源管理，如调薪晋升训练等。企业应建构行为导向与成果导向的绩效衡量指标。此衡量架构又应以职能管理为基础，此职能管理体系包含人性职能营运职能及专业职能等三类，如图二所示。经理人应依此架构为所属人员设定年度绩效目标，目标设定显，绩效考核没有和员工的绩效改进相结合缺乏对绩效考核系统的支持等问题。企业自以为找到了个有效的管理武器，然而在操作过程中却走了样，从而造成绩效考核成了走过场，流于形式，先进成了轮流坐庄，以致最后主管不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员也没兴趣组织。有效落实绩效考核从以上的问题中可以看出，实施绩效考核不是蹴而就的......”。

5、“.....因此，坚持全面的系统的与辨证的观念，切实把让绩效考核落到实处，应成为企业开展绩效考核工作的基点。让绩效考核思想深入全员工这里既有作为被考核者的员工，更有作为考核者的主管心中，消除和澄清对绩效考核的及模糊认识。绩效考核不是主管对员工挥舞的大棒，也不应成为无原则和稀泥式的每人都好。考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处短处，以扬长避短，有所改进提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的种纵向延伸的考核体系，但它也应是种双向的交互过程，这过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系，在公司中要形成的价值创造的传导和放大机制。绩效考核不能沦为为了考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长......”。

6、“.....企业主管若只想运用绩效考核来控制员工，往往令员工惊讶反感和对抗。因此，尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发，是企业不可忽视的个重要主题。进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。许多企业，尤其是些高科技型企业，工程设计科研开发人员市场销售与售后服务人员以及管理人员的工作直是我们考核工作的难点，因为他们的工作与生产工人操作人员相比具有复杂性创造性，在考核实施过程中对考核指标的把握上有定的难度。但他们也确实需要得到种科学合理公正的评价与认可，否则他们的工作积极性很难得到维持和提高，优胜劣汰的竞争环境也形成不了。因此，企业应通过用调查问卷访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，在公司中为每位员工作出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识......”。

7、“.....接受考核。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。当然，在对考核指标的把握上宜遵循贵精不贵多，个左右即可满足贵明确不贵模糊，缺啥考啥贵敏感不贵迟钝，能被有效量化贵关键不贵空范，要抓住关键绩效指标，。让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。企业管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成公司成长的正向反馈机制，这也是比尔盖茨为我们描述的企业成长机原则仍应遵守原则。目标制定可分两大类，是策略性，是执行性。策略性目标由上而下，执行性目标由下而上。由访谈结果我们发现，经理人应制定的策略性成果导向绩效衡量目标有公司营业额利润额组织生产力应制定的策略性行为导向绩效衡量目标有团队合作主动性学习能力。其余的执行性目标则由各经理人依据所属职务功能分为自订，再由直属经理人与上级经理人分别核定，并以年度终结衡量经理人个别绩效的重要依据......”。

8、“.....才能为组织创造竞争优势，同时又能建构个团队合作的组织文化。黄英忠，台湾中山大学人力资源管理研究所教授赵铭崇，台湾中山大学人力资源管理研究所博士班，安侯企业管理股份有限公司经理庄美娟，台湾中山大学人力资源管理研究所博士，行政院劳工委员会编审。企业体的整体营运绩效，固与公司战略策略之规划目标之设定不可分，但更具体的表现却是与员工个人的工作绩效息息相关。因此，通过对员工工作绩效良莠的评价，并保持对员工的有效回馈，企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，形成支高效率的工作团队。绩效考核理应成为现代企业的种高效管理工具，在国内企业中普遍运用。然而，主管和员工却常裹足不前，因为在施行过程中，些先天的问题，使其效益大为失色。绩效考核缘何失败组织方面在考核过程中，难免造成情绪上主观的评价，旦形诸笔墨，便成为长久记录......”。

9、“.....难怪主管常避之唯恐不及。另外，组织常运用考核结果作多方面用途，如奖励或惩戒员工部分组织运用极恶劣之考评来迫使表现不如人意之员工自卷铺盖，主管基于这些顾虑，往往措辞委婉，不愿确实考核。通常项考核事件的曝光频率愈高，主管所遭受的压力也愈大，困扰也愈多。最后，考核工作不谨慎，往往落人口实，甚至诉诸法律。若工作过程中不小心牵涉与工作无关之个人，如性别种族宗教等，则考核文件必然担负法律责任，主管更敬而远之。未来，劳动方面的法律纠纷将会逐年上升。二主管方面中国人自古就向以不得罪人的文化积淀，大多数主管都不愿扮黑脸，作反面评量，因此只要有头痛人物，便设法延缓评估工作，幻想问题会自行消失。对员工而言，延缓考核似乎等于认可其偏差的表现，导致他因偏差行为而洋洋得意，更误导他人。有些主管还顾虑另问题被评为劣等表现会对员工造成负面回馈打击工作信心和士气。在主管人员如此不甘愿的心态下......”。