1、“.....即项目建设实施框架，指导后续的规划设计。市场研究与策划能力在很大程度上决定了项目的成败，据专业观察，房地产行业楼盘失败，十有六七是因为定位失当。在市场研究与策划过程中，特别是市场调查研究阶段的客户需求分析工作至关重要，客户需求是根本，需求分析是决策的基础。众多房地产开发企业对客户的研究薄弱，比如对客户的分类，基本上是物理分类，分成年龄收入职业......”。

2、“.....高效管理运营面临的挑战管理和运营模式是对企业战略意志体现和承接的主要手段，需要适应企业的战略目标和战略布局企业产品体系企业资源条件项目运作规模下属单位能力及企业自身组织发展阶段。管理和运营模式的核心是集团管理模式项目管理模式和各专业职能的专业管理模式。建立清晰明确高效的管理和运营模式，可以有效落实集团战略布局，实现集团内部资源共享......”。

3、“.....提高企业的运行效率确保项目质量并节省管理成本。目前众多房地产开发企业首先缺乏有效的集团管理模式，有些房地产开发企业虽然成立了集团总部，但总部与区域业务单位之间管理权责模糊工作接口关系不清晰管控效率低下，而有些企业的总部并未能积极有效的从总部层面为区域业务和项目创造价值。其次缺乏有效的项目管理模式，很多房地产开发企业实质就是开发项目公司，各项目相互独立......”。

4、“.....如何从项目公司向真正的企业转化，使得各项目资源能在集团范围内共享，即如何建立最有效的项目管理模式是多数房地产开发企业面临的困惑，另外众多房地产开发企业在项目管理中经常出现多头领导权利交集和责任真空的问题，导致项目管理力度不足，出现项目赶工，影响质量，甚至影响开盘时间。最后是专业化和专业化管理能力匮乏，很多房地产开发企业与外部协作单位......”。

5、“.....要能清晰的界定专业职能部门与项目之间的业务协作关系及责权利关系，重点关注如何创造项目价值。房地产开发企业采用的项目管理模式主要有三种，是职能管理模式也称部门制项目管理，该模式项目运作的主要专业职能如设计等集中在集团或区域总部，项目部只从事施工现场管理。单项目情况下......”。

6、“.....该模式项目公司成为项目开发工作的全权负责主体，专业职能部门成为项目公司的下属组织机构。由于该模式不利于多项目统管理和集团内部资源共享，越来越多采用该模式的房地产开发企业在考虑转型三是矩上就会造成资金链的断裂，这将对房地产开发企业造成毁灭性的打击。未来房地产金融化是必然趋势......”。

7、“.....金融资本运作能力对房地产开发企业整体价值链前端的实现具有约束性，并影响企业整个价值链的平稳运行。目前众多房地产开发企业普遍存在自有资金不足的问题，融资以银行贷款为主，金融资本运作能力明显不足。随着消费者置业经验的不断丰富和提高，消费者越来越倾向购买品牌企业开发的物业，随着市场集中度的不断提高，大中型房地产开发企业的竞争将越来越激烈......”。

8、“.....同时由于房地产产品的质量构成因素较般商品复杂，有些因素在消费段时间之后才可以了解，而有的因素即使在消费很长段时间之后也难以把握如建筑物的隐蔽工程，因此房地产产品的信息不对称性对于生产高质量产品的房地产开发企业和消费者来说均是不利的，甚至会导致消费者的逆向选择，而品牌作为种信息传递的手段，便显得尤为重要......”。

9、“.....而对于品牌的运作，目前众多房地产开发企业主要依靠营销活动带来市场曝光率来提升品牌形象，不重视通过质量和服务提升品牌内涵。四研发创新能力面临的挑战产品研发就是通过持续创新设计出满足市场与客户需求及自身能力的标准产品体系，标准产品就是基于预测和研发的适合市场与客户需求及自身能力的独特的相对固化的项目类型。创新不仅仅是针对企业产品研发......”。