1、“.....医疗集团运营模式成为新的医院规模经济发展新方向,内控管理作为医疗集团管理的核心部分,是医疗集团健康发展的基本保障,但受其行业自身特点的影响,般企业集团的内控管理思路无法指导医疗集团运营,在此背景上不够充分,预算的参与部门仅是预算部门,预算编制沿用自上而下的编制模式,在编制方法上采用增量法,这样造成预算与实际脱节。在预算执行上,缺乏预算控制的工具和管控力度,下属基层医院往往由于各种原因,人为修改预算,使预算失去权威。在预算考核上,般实行事后监督,缺少现场的跟踪与管理。评价上流于形式,使预算管理纸上谈兵。完善医疗集团内控管理的对策构建完善的内控框架内控框架的核心即成立适合内控需要的不同组织机构,主要包疗集团内控建设不可或缺,所以我们要构建个优良的内控环境有效的内控运行系统良好的内控激励机制,使内控建设在医疗集团管理中起到积极的促进作用......”。

2、“.....徐春关于集团财务的内部控制研究中国集体经济,冯健简析我国企业集团公司财务内部控制问题及对策企业改革与管理,作者孙会举单位河南华信民生健康产业集团有限公司。医疗集团内控控发现的问题改进内容最新要求,从而提升管理效率。要考虑成本效率原则医院经营既要保证医疗行业的公益性,又要考虑医院的发展,那么在内控管理中如何处理者的关系也是医疗集团必须考虑的问题,要在内控投入的实用性与成本效益之间进行权衡,分析其必要性实用性可行性成本效益性综合评价,达到实用性与效率性最佳。坚持内控的持续优化内控体系的建设与实施是项复杂的系统工程,而不是简单的制度的罗列,它需要在不断地完善中加以修正与调整。医疗集团内部控制问题及对策医疗论文制度流程转化为信息化的管控手段医疗集团通过信息化系统的建设,还要实现集团内部重要信息共享,不同院区关键指标对比,线上流程审批......”。

3、“.....第时间向集团所有员工展示内控发现的问题改进内容最新要求,从而提升管理效率。要考虑成本效率原则医院经营既要保证医疗行业的公益性,又要考虑医院的发展,那么在内控管理中如何处理者的关系也是医疗集团必须考虑的问题,要在内控投入的实用性与成本编制预算时,要认真统筹详细认真的整理基层医院上报的预算信息,同时要引入零基预算管理,将零基预算与增量预算有机结合,使预算更好地与实际相结合。预算在考核时要引入有效的考核机制,更要将人本文化渗透进来,要做到考核有奖有罚,更要有文化正能量相跟随。在预算执行过程中,强调预算的严肃性同时,也注重对预算细微的调整。最后在预算评价阶段,要客观地真实地进行评价,总结经验,找出不足,使预算在内控管理中发挥其关键作用。建立统有奖有罚,更要有文化正能量相跟随。在预算执行过程中,强调预算的严肃性同时,也注重对预算细微的调整。最后在预算评价阶段......”。

4、“.....总结经验,找出不足,使预算在内控管理中发挥其关键作用。建立统的信息系统医疗集团内控的有效实施,离不开信息系统的支持,信息系统要涵盖业务全过程,涉及医院的所有经济活动所有部门和岗位,通过对大量经营活动的纪录收集整理汇总分析反馈,建立现代化的信息管理平台,把内控管理由纸面风险,堵塞漏洞,抑制腐败,制止虚假财务信息,解决经营中存在的问题,推动医疗集团管理水平的提升。建立完善的授权制度医疗集团要对下属医院进行有效的控制,就必须建立有效的授权制度。医疗集团要结合实际情况,将责权利在医疗集团与下属医院之间进行合理分配,明确各自的权利与责任,从而使沟通有效,工作效率最佳。如医疗集团在重大事项上,定实行集体联签制。在医疗集团下属医院的资金使用人事任免投资决策等重大事项上,定要有集团的参算,使预算失去权威。在预算考核上,般实行事后监督,缺少现场的跟踪与管理。评价上流于形式,使预算管理纸上谈兵......”。

5、“.....主要包括决策机构执行机构监督机构,在遵循相互制衡的原则下赋予相关的职能。般来说,医疗集团内控层面,首先从重大事项的决策上完善办公会制度,其次从指导引领的角度由各分管副总协助医院建立内控体系,可采用财务资产人力医与审批。另外在权利集中的同时,还要注重权利的下放,医疗集团要给下属医院定权利,使各个基层医院能够经营灵活合理的开展医疗活动。改变预算模式有效完整的预算是提高内控效率不可缺少的前提,所以说强化预算管理十分必要。医疗集团在编制预算前,要做好前期调研工作,要有大量的资料来支撑,同时还要做好宣传教育工作,以此引起全员的参与与重视。预算要采用上下编制相结合的办法,将医疗集团下属各单位经营的全部内容尽量纳入预算范畴。在内控的约束性不强医疗集团内控是以控制集团经济活动为主要手段......”。

6、“.....权责不清,缺乏内控必备的工具和手段。医疗集团内部控制问题及对策医疗论文。摘要随着医疗改革的不断深化,医疗集团运营模式成为新的医院规模经济发展新方向,内控管理作为医疗集团管理的核心部分,是医疗集团健康发展的基本保障,但受其行业自身特点的影响,般企业集团的内控管理思路无法指导医疗集团运营,在此背景部分医疗集团在实施内控管理时,没有将内控管理的内容要素原则目标进行有机结合,内控范围以偏概全,大大限制内控作用的发挥。信息化程度不高医疗行业收支类型多业务过程复杂,故现代医院的管理离不开信息化的支持,贯穿于业务的全过程。但在实际操作中,由于对信息化的重视程度实施水平的不同,出现有信息化工具,但覆盖业务范围不全,如缺失监督管控功能或模块有信息化数据,但没有对比分析共享,没有通过信息化的工具发现问题有信息化理,构建适合自己的内控体系,同时将这个过程进行反复循环,再分析不断完善不断提高......”。

7、“.....医疗集团经营模式的出现,不仅是国家医疗行业改革的成果,也是大医疗大健康的体现。在该模式不断趋于成熟的过程中,医疗集团内控建设不可或缺,所以我们要构建个优良的内控环境有效的内控运行系统良好的内控激励机制,使内控建设在医疗集团管理中起到积极的促进作用。参考文献张容基层医疗卫生机构财务内部控制存在的问题及建议行信息系统医疗集团内控的有效实施,离不开信息系统的支持,信息系统要涵盖业务全过程,涉及医院的所有经济活动所有部门和岗位,通过对大量经营活动的纪录收集整理汇总分析反馈,建立现代化的信息管理平台,把内控管理由纸面的制度流程转化为信息化的管控手段医疗集团通过信息化系统的建设,还要实现集团内部重要信息共享,不同院区关键指标对比,线上流程审批,使管理者目了然地掌握集团经营动态借助信息化系统,第时间向集团所有员工展示与审批。另外在权利集中的同时,还要注重权利的下放,医疗集团要给下属医院定权利......”。

8、“.....改变预算模式有效完整的预算是提高内控效率不可缺少的前提,所以说强化预算管理十分必要。医疗集团在编制预算前,要做好前期调研工作,要有大量的资料来支撑,同时还要做好宣传教育工作,以此引起全员的参与与重视。预算要采用上下编制相结合的办法,将医疗集团下属各单位经营的全部内容尽量纳入预算范畴。在制度流程转化为信息化的管控手段医疗集团通过信息化系统的建设,还要实现集团内部重要信息共享,不同院区关键指标对比,线上流程审批,使管理者目了然地掌握集团经营动态借助信息化系统,第时间向集团所有员工展示内控发现的问题改进内容最新要求,从而提升管理效率。要考虑成本效率原则医院经营既要保证医疗行业的公益性,又要考虑医院的发展,那么在内控管理中如何处理者的关系也是医疗集团必须考虑的问题,要在内控投入的实用性与成本医疗集团在编制预算前,要做好前期调研工作......”。

9、“.....以此引起全员的参与与重视。预算要采用上下编制相结合的办法,将医疗集团下属各单位经营的全部内容尽量纳入预算范畴。在编制预算时,要认真统筹详细认真的整理基层医院上报的预算信息,同时要引入零基预算管理,将零基预算与增量预算有机结合,使预算更好地与实际相结合。预算在考核时要引入有效的考核机制,更要将人本文化渗透进来,要做到考核医疗集团内部控制问题及对策医疗论文据,但数据失真等情况,如在固定资产管理,财务部门与设备管理部门缺乏沟通,数据更新不致,导致账实不符。医疗集团内部控制问题及对策医疗论文。内控目标定位不清晰不完整医疗集团内控的目标应以经济活动为控制重点,最大限度地规避经营风险,保证资产安全,同时兼顾医疗风险,实现经济利益与社会利益的双丰收。但部分医疗集团在实施内控管理时,没有将内控管理的内容要素原则目标进行有机结合,内控范围以偏概全......”。