1、“.....报销前经部门登记,统报总经理特殊情况报副总经理签字认可,并由财务部预审,财务部总经理确认后方可报销。战略管理部职能工作流程研究管理指导流程由战略管理部进行的相关研究的目的在于为集团战略投资提供决策支持,为集团战略规划提供支持和为发展寻找机会研究的范围包括与相关的项目或行业的研究和即将转入战略投资的项目或行业研究研究管理指导流程服务于战略投资的机会判断性行业项目研究程序课题提出来源执委会指派,提出,部门自己提出计划与审批执委会指派和提出的研究课题,由研究员编制研究计划书报部门总经理审核执行总裁批准部门自己提出的研究课题,由研究员编制研究计划书,计划不牵涉外委研究的直接报部门总经理批准,牵涉外委研究的报部门总经理审核执行总裁批准组织实施对简单行业项目的研究评估,采用研究员个人单独承担的方式对例不同,偏差分析指标重点是年度经营计划中的关键因素......”。

2、“.....偏差分析指标的收集程序战略管理部参加定期举行的经营例会,收集各项指标的信息,要求各每季度至少召开次经营分析例会。指定专人负责按季度收集各项指标,该指标经与战略管理部对口战略控制员双方签字后,在次月日之前报战略管理部。集团财务部每月向战略管理部提供财务指标分析结论。战略管理部管理制度与职能工作流程第版战略管理部年月目录战略管理部职能组织结构与管理制度战略管理部定位与职能战略管理部组织结构与岗位职责战略管理部管理制度战略管理部职能工作流程研究管理指导流程集团战略规划编制流程战略规划编制指导流程年度经营计划编制指导流程偏差分析指导流程核心竞争力管理指导流程并购整合监督流程非收购重大投资管理流程咨询诊断服务指导流程信息管理与工作协调指导流程相关文本与格式附件相关文本清单格式附件战略管理部职能组织结构与内部管理制度战略管理部团战略规划的实施监督......”。

3、“.....其中战略规划和年度经营计划的实施监督由战略管理部负责,非战略规划和非年度经营计划由投资管理部负责。战略管理部协助根据战略规划,在每年月底前完成年度经营计划。年度经营计划报战略管理部组织审核。审核通过后,战略管理部将批准的年度经营计划用股东意见书的方式提供给董事会,由董事会批准后下达执行。年度经营计划格式见战略规划编制进度汇总表时间工作内容执行部门参与部门月初向发出编制战略规划草案的股东意见书战略管理部行政部发文向投资管理部提出编制非战略规划草案的建议战略管理部投资管理部月编制战略规划草案战略管理部编制非战略规划草案投资管理部非战略管理部必要时月日前收集战略规划草案战略管理部收集非战略规划草案战略管理部投资管理部月日前编制战略目标草案报执委会战略管理部投资管理部财务部非月日前明确集团愿景使命发展目标执委,战略管理部组织的战略规划研讨会......”。

4、“.....由战略管理部负责会议组织,行政部负责会议接待和食宿安排。战略管理部组织,报请执委会批准,每年召开次有董事长总经理和对口部门参加的年度经营分析例会,如在德隆总部召开,由战略管理部负责会议组织,行政部负责会议接待和食宿安排。战略管理部战略控制员参加每季度或月度召开的经营分析例会。战略管理部信息管理制度战略管理部信息收集和数据库的建立战略管理部负责对的行业项目管理和研究中信息的收集汇总整理上报备案和存档战略管理部信息数据库管理的责任人是信息管理员,数据库是种自动可查阅可生成报表的电子信息系统和书面的文字档案系统,其信息来源是战略部收集整理的全部文档和资料。战略管理部信息传递战略管理部所有人员都要传递信息给信息管理员,以输入数据库,信息管理员同时为资料保管人员,应建立文件资料库和电子索引,以便资料快速查取,同时建立借阅登记制度战略管理部员工的各类请示报告等书面汇报材料......”。

5、“.....由总经理决定是否上报执委会是否在其他部门间传递或本部门内传阅,战略管理流程和制度向执委会提交报告,并向总裁办公会议做演示报告。结果输出若执委会做出肯定决策,与投资部及业务对接若执委会做出否定决策,研究中止,评估报告存档服务于战略投资的目标企业研究程序课题提出来源同计划与审批执委会指派和提出的研究课题,由研究员编制研究计划书报部门总经理审核执行总裁批准部门自己提出的研究课题,由研究员编制研究计划书部门总经理批准组织实施对简单项目的研究评估,采用研究员个人单独承担的方式对较大项目的研究评估,采用项目组承担的方式,研究员作为项目经理联合其它部门外部咨询机构等,组成项目组实施研究报告与结果输出由研究员根据研究评估结果编制评估报告报部门讨论评审,评审通过后向执委会提交报告,并向总裁办公会议做演示报告。结果输出若执委会做出肯定决策,与投资部及业务对接若执委会做出否定决策,研究中止......”。

6、“.....部门总经理下达,负责集团战略规划的研究员提出,非提出计划与审批由研究员编制研究计划书报部门总经理审核执行总裁批准组织实施集投资结构新的投资方向等因素在月日前明确调整集团的愿景使命和发展目标,以集团愿景目标指引书方式下达战略管理部。战略管理部依照执委会下达的文件修正战略目标并编制正式的集团战略规划草案,在月日前报集团执委会。自月日起至月底,执委会组织,在总裁办公会例会或专题会议上,对集团战略规划草案和非战略规划草案进行讨论。涉及战略规划研讨的总裁办公会应通知相关的非董事长总经理和规划编制人员参加。经过讨论,达成各方都能接受的致意见,由战略管理部整理成书面文件及时发至各股东意见书经投资管理部发至各非......”。

7、“.....决定转交投委会秘书处继续研究研究证明项目不具备投资价值,研究中止,研究资料部门存档服务于战略投资的行业进入研究程序课题提出来源同计划与审批对已完成机会判断性研究的行业,由研究员编制研究计划书报部门总经理审核执行总裁批准对已由投委会完成深入研究的行业,由研究员编制战略评估研究计划书报部门总经理审批组织实施同对已由投委会秘书处完成深入研究的行业,由研究员根据投委会秘书处的研究资料作战略评估研究,必要时作适当的独立调查报告与结果输出对已完成机会判断性研究的行业,由研究员组织项目组人员共同编制报告,提交部门讨论评审......”。

8、“.....并向总裁办公会议做演示报告。战略投资进入研究的结果根据评估决策情况,有个输出方向研究已充分证明项目具备战略投资价值,经执委会批准进入投资立项阶段,与对接研究证明项目具备战略投资价值,但尚不足以支持决策,决定进入下阶段做进步深入研究研究证明项目不具备战略投资价值,研究中止,研究资料部门备案对已由投委会秘书处完成深入研究的行业,由研究员根据评估结果编制评估报告报部门讨论评审,评审通过后,由研究员组织项目组人员共同编制报告,提交部门讨论评审,评审通过后向执委会提交报告,必要时向总裁办公会议做演示报告由投资部落实非承担的行业研究,由投资部编制报告,与战略管理部联合评审,通过后提交执委会。研究结果的输出支持集团战略规划的宏观环境及非行业研究,研究报告提供集团战略规划小组和执委会,作为集团战略规划编制和决策的参考服务于战略规划的所在行业持续跟踪研究程序课题提出来源由部门总经理下达......”。

9、“.....经战略管理部审核后提交执委会。研究结果的输出研究报告提供,作为战略规划的参考研究报告提供集团战略规划小组,作为制定集团战略规划的参考服务于战略规划的集团能力分析程序课题提出来源由部门总经理下达,负责集团战略规划的研究员,负责跟踪对口的战略控制员提出计划与审批由负责集团战略规划的研究员负责跟踪对口的战行业,由研究员编制战略评估研究计划书报部门总经理审批组织实施同对已由投委会秘书处完成深入研究的行业,由研究员根据投委会秘书处的研究资料作战略评估研究,必要时作适当的独立调查报告与结果输出对已完成机会判断性研究的行业,由研究员组织项目组人员共同编制报告,提交部门讨论评审,评审通过后向执委会提交报告,并向总裁办公会议做演示报告......”。