1、“.....对杜邦公司美国总部威名顿中心美国杜邦休斯敦工厂美国杜邦威名顿工厂和新加坡杜邦工厂进行了杜邦安全管理现场考察培训,杜邦的安全管理给了我们很大的启发,并留下了深刻的印象。杜邦安全文化的,并留下了深刻的印象。杜邦安全文化的形成历程最初的杜邦公司是由法国迁移到美国的,杜邦家族于年在美国东部科洛瓦多州白兰地河畔建立起了黑火药生产企业。企业的生产性质决定了公司经营和发展的高风险性,生产火药的要求同历史学家称之为前工业革命时期的工作习惯是背道而驰的。世纪和世纪初期的工人还未从冗长节奏缓慢和有季节性的农业劳动习惯,向快速机器节奏和按时上班的工厂要求方式转变,在遵守火药安全生产程序方面的漫不经心是非常普遍的。杜邦公司的第任经理年元旦公布了杜邦公,杜邦在其整个发展过程中,直到今天,都坚持安全是企业大核心价值之其他大核心价值是职业道德对人的尊重和保护环境。在实践的过程中......”。

2、“.....十大安全理念是指导杜邦公司过管理层的有感领导来维持和发展。企业安全文化是创造良好安全业绩的保证解析杜邦公司的安全管理模式网络版。管理者的安全承诺和安全管理的有感领导。所有安全管理规定总是由上而下从最高管理者开始实施,管理者必须在工作人员中树立遵守安全管理规定的榜样,同时必须在实施安全规定的过程中提供资源保障。采用直线管理,明确各业务部门对安全管理规定的执行和管理职责。虽然杜邦有安全经理,但他只是公司内部安全管理事务的顾问,即引入好的安全管理规定......”。

3、“.....杜邦公司的专职安全人员大多是从各个领域提拔出来的具有实际生产经验和管理经验的优秀管理人员,负责宏观安全管理的组织策划评估和技术支持等工作。在与杜邦公司各个层面的安全管理人员现场交流过程中,我们还深切体会到他们在杜邦公司这个重视安全的企业里所表现出的工作热情,充满自尊自信与自豪。杜邦公司经过多年不懈的努力形成的安全管理模式,是杜邦公司笔巨大的财富,也是全球共有的财富。在以人为本,创建和谐社会的今天,借鉴杜邦的安全管理模式,建立中国石油的安全管得知在巴西的员工在工作中因事故于月日上午在医院去世的消息后,立即中止参加在奥兰多举行的世界工作场所安全管理峰会杜邦是该大会的主要赞助商,本来安排他在日的大会发言也由位副总裁代为宣读,立即返回惠明顿杜邦公司总部,了解事故情况,并在日向全球的杜邦公司员工发出进行通报。作为位在全球多个国家有万多名员工在全球强中排名第名的大型跨国公司的......”。

4、“.....亲自关注远在几千公里之外的起安全事故,并且亲自而不是由安全部门在第时间向全球的员工他说他的提升在很大程度上取决于他的经理的工作,同时他也强调,在提拔人的时候,经理的提升机会与别的关键部门的经理样多,或者更多。在杜邦公司,所有的团队奖励个人提升各工厂在杜邦集团公司内部的地位与形象基本上由该部门的安全业绩决定。在杜邦内部会公布所有工厂的安全业绩,并进行排名,但不对生产业绩或盈利能力进行排名。所以,从事安全管理的人员都会受到从上到下的尊重。杜邦安全管理组织结构是采用直线安全管理方式,从管理架构上充分体现了公司所强调的谁主管谁必须接受严格的安全培训各级主管必须进行安全检查发现的安全隐患必须及时更正工作外的安全和工作中的安全同样重要良好的安全就是门好的生意员工的直接参与是关键。十大安全理念是指导杜邦公司做好安全管理工作的指导方针和基本原则。管理者的安全承诺和安全管理的有感领导......”。

5、“.....管理者必须在工作人员中树立遵守安全管理规定的榜样,同时必须在实施安全规定的过程中提供资源保障。采用直线管理,明确各业务部门对安全管理规定的执不能有铁钉进入厂区须接受检查,以防止将火种带入等。但是灾难还是发生了年杜邦公司历史上的第次爆炸,造死亡年的大爆炸造成了人死亡,结果使剩余所有的工人都逃离了工厂。此时杜邦的管理层意识到,仅有安全管理规章制度,没有执行这些制度的具体行动是不可能预防事故发生的。基于此,杜邦管理层在灾难发生后,做了如下事情。杜邦家族的人员和工人起工作,亲自带领工人们安全操作,其中重要的环就是进行在岗的安全培训和教育。采取了上述系列安全管理措施后,杜邦的安全业绩就直处和管理职责。虽然杜邦有安全经理,但他只是公司内部安全管理事务的顾问,即引入好的安全管理规定,而执行安全管理规定以及检查管理规定执行程度的职责则要由各业务部门来承担......”。

6、“.....与现场操作相关的安全管理程序的制订必须从下而上,并有操作工人参与对安全管理措施提出改进意见的员工要进行奖励,哪怕这种建议在现实中比较难以采纳。年月日,我们在美国杜邦公司总部中心与杜邦高级安全管理人员进行会面时得知消息,杜邦集团公司企业安全文化是创造良好安全业绩的保证解析杜邦公司的安全管理模式杜邦公司是名列全球强前列的企业,其安全业绩举世闻名。为了寻找有效的安全管理方法,使中国石油炼油与销售分公司具有良好的安全管理业绩,年月笔者与地区公司同志行,对杜邦公司美国总部威名顿中心美国杜邦休斯敦工厂美国杜邦威名顿工厂和新加坡杜邦工厂进行了杜邦安全管理现场考察培训,杜邦的安全管理给了我们很大的启发,并留下了深刻的印象。杜邦安全文化的经理的工作,同时他也强调,在提拔人的时候,经理的提升机会与别的关键部门的经理样多,或者更多。在杜邦公司......”。

7、“.....在杜邦内部会公布所有工厂的安全业绩,并进行排名,但不对生产业绩或盈利能力进行排名。所以,从事安全管理的人员都会受到从上到下的尊重。杜邦安全管理组织结构是采用直线安全管理方式,从管理架构上充分体现了公司所强调的谁主管谁负责的原则。杜邦公司的专职安全人员大多是全管理模式网络版。杜邦安全管理的全员参与也体现在安全激励机制方面。杜邦有个董事会安全奖,奖励包括实物和荣誉,但这个奖只针对团队不对个人。比如在休斯敦的厂区,只有厂区内个工厂在定时期内没有发生可记录的安全事故,才能得到这个奖项,奖励厂区的所有人。这就督促所有人员不但自己要遵守安全管理规定,而且会提醒自己周围的人员,不管是承包商还是来访者,去遵守安全管理规定。杜邦对员工培训最多的项目也是安全方面的。每个杜邦员工在加入杜邦时,都必须承诺信出电子邮件进行通报,充分显现了杜邦管理层对安全管理工作的重视程度......”。

8、“.....后来我们了解到,所有杜邦公司的员工事故都必须向报告,对于像造员死亡这样的重大事故,会亲自跟踪事故的调查情况。每个季度在向所有员工通报全公司的经营业绩时,第项总是安全统计数据。此外,管理层参加的安全管理会议都是专门召开的,并不与其他生产经营会议安排在起。杜邦坚持认为,优秀的企业安全管理文化和卓越的安全管理业绩,必须也只能和管理职责。虽然杜邦有安全经理,但他只是公司内部安全管理事务的顾问,即引入好的安全管理规定,而执行安全管理规定以及检查管理规定执行程度的职责则要由各业务部门来承担。建立全员安全管理模式。与现场操作相关的安全管理程序的制订必须从下而上,并有操作工人参与对安全管理措施提出改进意见的员工要进行奖励,哪怕这种建议在现实中比较难以采纳。年月日,我们在美国杜邦公司总部中心与杜邦高级安全管理人员进行会面时得知消息,杜邦集团公司责的原则......”。

9、“.....负责宏观安全管理的组织策划评估和技术支持等工作。在与杜邦公司各个层面的安全管理人员现场交流过程中,我们还深切体会到他们在杜邦公司这个重视安全的企业里所表现出的工作热情,充满自尊自信与自豪。杜邦公司经过多年不懈的努力形成的安全管理模式,是杜邦公司笔巨大的财富,也是全球共有的财富。在以人为本,创建和谐社会的今天,借鉴杜邦的安全管理模式,建立中国石油的安全管厂区总经理和他谈话后,又让他参加了安全管理方面的培训,以使他承担起相应的安全管理职责。可是经过段时间的考察,他在安全管理方面的业绩还是没有提高,最后,这位在业务方面非常优秀的经理也不得不离开杜邦。厂区总经理告诉我们,杜邦对这种员工的离开点都不会惋惜,因为杜邦有句名言安全方面的事情是不能讨价还价的。安全是杜邦公司的大企业核心价值之......”。