1、“.....还可能增强竞争对手的技术实力再如,拥有大量客户的营销人员的离去,可能将自己建立起来的客户网络也随之带走,这会给企业的营销造成很大损失。因此,对于并购后的企业来说,对核心员工的安排是件重要的工作。比如,联想在并购的业务时,主要做了两方面的工作是对的高层员工讲述新公司的愿景,让公司的员工了解并购后的企业主要是做业务,价值观念和行为准则等无形因素,因而相对组织机构管理系统和有形资源等要素的整合要困难得多。有效的人力资源管理整合既可以缓解员工的工作压力,将员工心理行为的负面影响降到最低,也可以提高并购企业的生产效率和绩效水平。可以说,人力资源整合是决定企业并购成败的关键。企业营销论文企业并购中企业员工管理分析。与发达国家企业间并购的跨文化相比,中国企业面临的文化管理难度将会增大。第,内部缺乏有效沟通。对于任何个企业来说,良好的沟通是组织的生命线......”。

2、“.....以便在此过程中加强员工对组织的认同,进而提高工作绩效。但是在并购初期,企业原有的正常的信息通道常常处于封闭或崩核心员工上,些企业运用原则比较好地解决了这问题,即提供尽可能多的信息给予包容和诚实相待,这在很大程度上提高了两种文化背景下人力资源整合成功的概率。韬睿的管理咨询师则认为,在并购初期的诸多不确定性因素中,薪酬福利与员工的利益关联要比学习发展工作环境紧密得多。因此,并购初期应尽早将薪酬方案明确化,以减少员工的猜测与恐怖。阿尔卡特手机被并购后不久,就爆发了离职风波,而起因则是要求在阿尔卡特推行自己的薪酬模式与销售模式,这让阿方员工难以接受。因此,这里的包容核心人员,就是在计划和实施并购时给予他们机会去决定目标定位时,就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全不对称所引起的道德风险和逆向选择等机会主义行为。实践证明......”。

3、“.....重要的是如何去进行有效的沟通。比如,思科在并购时往往会向被并购公司员工传达这样的信息尽管思科的行为是收购,但思科并不想改变这个公司,而是希望能够更好地利用他们的能力,给所并购的员工提供更好的职业机会,而不是并购进个新公司就使这个公司的员工成为边缘人或弱势群体。需要注意的是,这种交流和沟通尤其应当在关键员工核心员工之间进行,使双方公司核心员工间建立对话和沟通关系。对于般员工,并购企业应安排系列员工沟通会议,以企业营销论文企业并购中企业员工管理分析来很大的精神压力,并会导致企业正常工作的中断。这时,并购企业应当尽可能多地与目标公司的员工进行交流和沟通,以让目标公司的员工知晓,并购并不是大鱼吃小鱼,并不意味着新员工就业和提升机会的丧失,而是产生了新的发展机遇。当员工理解了兼并收购的动因目的和效应,了解其最新进展情况,并找准自己在未来公司的目标定位时......”。

4、“.....实践证明,在并购前出现的沟通不畅是所有企业都会遇到的情况,重要的是如何去进行有效的沟通。比如,思科在并购时往往会向被并购公司员工传达这样的信息尽管思科的行为是收购,但思科并不化冲突,势必会对企业未来的发展产生重要影响,中国早期些进行海外并购的企业的经验教训充分说明了这个问题的重要性。每个企业在长期的发展中都会形成独具特色的企业文化,而优秀的企业文化是个企业重要的核心竞争力之,它具有不可模仿性。对被并购企业来说,原有的企业文化不会因为被并购而立即消失,它将会在较长时期内影响被并购企业员工的心理和行为模式。因此,并购企业不能急于把自身已有的企业文化强行在被并购企业推广,这样容易造成强烈的抵触心理,造成优越感与自卑感期望与失望的冲突等。被视为全球并购楷模的思科公司,在年间完成了项收购,成功率却达到了以上......”。

5、“.....思科在较长时期内影响被并购企业员工的心理和行为模式。因此,并购企业不能急于把自身已有的企业文化强行在被并购企业推广,这样容易造成强烈的抵触心理,造成优越感与自卑感期望与失望的冲突等。被视为全球并购楷模的思科公司,在年间完成了项收购,成功率却达到了以上。而同期的高科技并购案左右都以失败告终。思科在总结自己的经验时认为,在并购时,首先要考虑的是被并购公司的文化与思科是否接近,其次才要考察他们的技术手段与创新,共同的文化和共同的远见是确保并购成功的重要因素之。思科的做法给那些并购企业提供了个很好经验。第,建立有效的沟通。在并购初期,信息的不确定信息来源的混乱沟通渠道的阻塞会给员工想法最终会使员工失去对企业的信任。内部缺乏有效沟通给并购企业的人力资源带来的是信任度降低协作困难高层争夺权力等各种整合后遗症。第,企业员工不信任。企业并购会使员工对企业高层的信任度下降......”。

6、“.....随着并购活动的进行,即使原来对企业很信任的员工也可能会对企业产生怀疑和不满,而那些开始就对企业不满的人则可能变得更加偏执和抵触。些曾经渴望能从高层管理者那里获得需求和利益的人,现在也改变了打算,人们对高层管理者的态度和言语持有疑惑和揣摩。信任水平下降对企业的影响是消极的,在承受着巨大心理压力下,员工会变得烦躁愤怒,并因此波及员工的士气,影响员工的积极性和题。与发达国家企业间并购的跨文化相比,中国企业面临的文化管理难度将会增大。第,内部缺乏有效沟通。对于任何个企业来说,良好的沟通是组织的生命线,它将帮助员工更多地参与组织决策,以便在此过程中加强员工对组织的认同,进而提高工作绩效。但是在并购初期,企业原有的正常的信息通道常常处于封闭或崩溃状态,企业大量的不确定信息的涌入往往会使接受者无所适从,各个层次的员工会感到自己处在个信息真空的环境中......”。

7、“.....他们只能意识到未来的组织程序经营目标管理风格和组织结构会发生变化,但不能确定究竟怎样变化。虽然企业高层管理者会通过定的承诺主动性,同时还会使员工对企业的忠诚度大大下降。综上可以看出,企业并购的人力资源整合不应是在并购后进行的,而应是贯穿整个并购活动过程之中的。从成立并购过渡小组到最终的并购完成,人力资源整合应是企业要考虑的最重要问题。那些并购成功率较高的企业人力资源负责人认为,并购后的个月的关键问题依次是有效实施员工沟通方案针对关键员工实施人才保留策略关注企业文化融合问题整合企业福利计划等。第,进行文化整合。企业并购的最大风险之就是文化差异所带来的冲突,这种文化可能是长期以来形成的企业文化,也可能是不同国家的民族文化,民族文化对人的影响是长远的且不易改变的。如果不重视并采取积极的措施防范这种而企业流失的员工中往往会有部分核心员工......”。

8、“.....即使找到了相应的替代者也很难弥补这些优秀人才离去给企业带来的损失。例如,掌握核心技术的专家,他们的离去不仅会使企业的技术发展受到较大影响,还可能增强竞争对手的技术实力再如,拥有大量客户的营销人员的离去,可能将自己建立起来的客户网络也随之带走,这会给企业的营销造成很大损失。因此,对于并购后的企业来说,对核心员工的安排是件重要的工作。比如,联想在并购的业务时,主要做了两方面的工作是对的高层员工讲述新公司的愿景,让公司的员工了解并购后的企业主要是做业务,考虑的最重要问题。而企业流失的员工中往往会有部分核心员工,企业要重新寻找到能代替他们的新人可能要花费很长的时间和精力,即使找到了相应的替代者也很难弥补这些优秀人才离去给企业带来的损失。例如,掌握核心技术的专家,他们的离去不仅会使企业的技术发展受到较大影响,还可能增强竞争对手的技术实力再如,拥有大量客户的营销人员的离去......”。

9、“.....这会给企业的营销造成很大损失。因此,对于并购后的企业来说,对核心员工的安排是件重要的工作。比如,联想在并购的业务时,主要做了两方面的工作是对的高层员工讲述新公司的愿景,让公司的员工了解并购后的企业应考虑不同的文化薪酬福利问题等。调查表明,并购后薪酬和位臵是原公司员工最为关心的问题,对于核心员工来说亦不例外。些并购企业的经验证明,核心员工是并购中最易流失的员工,对他们的挽留应成为并购初期最重要的考虑问题之,并购企业的人力资源部门应及早确认哪些是核心员工,以出台对他们有利的各项措施。在对待核心员工上,些企业运用原则比较好地解决了这问题,即提供尽可能多的信息给予包容和诚实相待,这在很大程度上提高了两种文化背景下人力资源整合成功的概率。韬睿的管理咨询师则认为,在并购初期的诸多不确定性因素中,薪酬福利与员工的利益在总结自己的经验时认为,在并购时......”。