1、“.....对分权程度的把握成为企业集团财务管理的难题。集权过度会使子公司缺乏积极性和主动性,丧失活力,而分权过度则容易造成集团管理失控削弱集团的整体实力。集权和分权各有特点,各有利弊,他们本身并无对错之分优劣之别,而是适合不适合的问题,要视其是否适合该企业集团的实际情况,能否促进集团整体目标的实现。我国民营企务活动。因此实施防御型战略的企业集团强调财务集权控制的加强,在财务管理上采用高度集权模式。在选择财务管理模式时,必须明确并结合集团的发展战略,才能制定行之有效的管理制度,解决民营企业直以来的管理薄弱不到位等问题。建立健全集团财务控制制度企业集团财务控制是为保证企业集团目标的实现而进行的管理活动和手段,实质上是根据有关法规制度和标准,对企业中利益相关的组织人员行为及财务资源的控制,即通过控制财务活动中的组织人员行为和财务资源来协调各方目标,实现企业财务价值最大化......”。

2、“.....规范和督导断扩大,业务领域的不断开拓,子公司会更多地要求增强经营自主权,且集权化财务控制模式也逐渐不能满足公司财务控制和经营方式多样化的需要,如何激发各层阶管理者的积极性创造性,提高资源的使用效率,成为这阶段总部面临的最大问题,分权管理被提上议事日程。但是随着分权程度的扩大,各成员企业经营目标的逆向选择矛盾日益凸显,把握好分权与控制的力度成为总部新的难题,在这阶段处理好集权与分权的关系是管理的核心,以使企业集团财务管理逐步向集权与分权融合发展。因此,在选择集团财务管理模式时必须明确自身的发展阶段,及时做好模式的调整完善。财务管影响财务工作的管理效率,提高素质是必须的,但方式上主要通过成员企业自行组织,而集团总部只需规定执业的水平能力要求,加强财务人员定期的考核,以避免成员企业在任免财务人员上的任人唯亲。另外还需注意的是,在职业道德的培养上......”。

3、“.....本文以时代为背景现实为依据理论作基础,探讨了我国民营企业集团财务管理模式选择的相关问题。当然,民营企业集团财务管理模式的选择是个操作性很强的实践问题,所涉内容很多,本文在许多所论及的问题上仍有待于继续深入研究和探讨。主要参考文献汪克夷,易学东,刘企业营销论文民营企业集团财务管理模式选择分析收支财务人员选聘和解聘职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权,并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策,相对独立。母公司不是以行政方式来干预子公司的生产经营活动,而是以间接方式进行管理,对子公司的管理强调的是结果控制,即对子公司完成受托责任的情况进行考核与评价。同时,母公司鼓励子公司积极参与竞争,为更有效地促进子公司的发展,利益分配向子公司倾斜,用以增强子公司的竞争实力,扩大市场占有份额。绝对的集权和分权都存在较大的缺陷......”。

4、“.....强调分权基础上的集权,企业集团的母公司和矛盾日益凸显,把握好分权与控制的力度成为总部新的难题,在这阶段处理好集权与分权的关系是管理的核心,以使企业集团财务管理逐步向集权与分权融合发展。因此,在选择集团财务管理模式时必须明确自身的发展阶段,及时做好模式的调整完善。财务管理模式应服从于企业的发展战略,充分体现企业的战略思想。般来讲,发展战略大致可以分为稳定型战略扩张型战略防御型战略。实施稳定型战略的公司主要表现为不急于冒进,在财务上追求稳健,慎重从事并购活动,慎重进入与集团核心能力核心业务并不相关的领域,在管理上保持连续性,通常实施稳定型发展战略的企业集团内部实行严格的控制,实施统核算,将子公司的业务看作是母公司业务的扩大,统调配资金,实行集中管理。在这种体制下,母公司管理着集团内财务活动的各个方面......”。

5、“.....子公司的人财物及供产销统由母公司控制,子公司的资本筹集投资收益分配资产重组财务人员任免等重大事项都由母公司统管理,子公司只享有很少的财务决策权。母公司通常下达生产经营任务,并直接控制子公司的生产经营活动。决策权分散于各子公司,母公司起控股公司的作用。子公司在资本融入及投出和运用财的秩序性和高效率性而建立的财务控制的制度体系。它是企业集团财务管理不可缺少的组成部分,应贯穿于企业集团生产经营的全过程。财务控制既包括事前事中的手段,也包括事后的措施。但从我国目前的情况看,企业集团的财务控制主要集中于事后控制,往往缺乏至关重要的事前预算和事中控制。许多企业集团在事前决策形成之后,对于进步的财务控制工作往往注重于年度利润规划,满足于制定出全年的销售收入成本费用目标利润等几个总括性目标,而没有进步将决策具体化,编制出据以进行控制管理的月份季度年度财务预算......”。

6、“.....因此,企业应将与上述业务相关的记账人员审批人员经办人员财物保管人员等分开,实现不相容职务的分离,明确各环节的具体职责与权限,以加强内部控制。但有些民营企业为了节约人工成本,往往个会计人员身兼数职,而这些职位之间是不相容的,最终容易产生财务信息失真的风险,不能及时反映出成员企业在经营中存在的问题,影响集团整体目标的实现。实施防御型战略的公司强调削减各类费用支出,实行决策集中化控制成本,严格控制企业重大财务活动。因此实施防御型战略的企业集团发展阶段,为适应业务发展的需要,要采取不同的财务管理模式。通常来说,公司在发展初期规模较小业务单,管理上存在诸多的不规范,采用集权化财务管理模式可以较好地发挥统决策和资源整合的优势,在行业中形成管理上的规模效益。随着公司规模的不断扩大,业务领域的不断开拓......”。

7、“.....且集权化财务控制模式也逐渐不能满足公司财务控制和经营方式多样化的需要,如何激发各层阶管理者的积极性创造性,提高资源的使用效率,成为这阶段总部面临的最大问题,分权管理被提上议事日程。但是随着分权程度的扩大,各成员企业经营目标的逆向选择企业集团财务管理模式比较分析企业集团初创时往往采用集权方式,促使集团管理逐步从无序走向有序。随着集团规模的扩大,成员企业对管理决策自主权提出了更多的要求,分权成为必然的选择,但分权的扩大又会伴随成员企业经营目标的逆向选择,对分权程度的把握成为企业集团财务管理的难题。集权过度会使子公司缺乏积极性和主动性,丧失活力,而分权过度则容易造成集团管理失控削弱集团的整体实力。集权和分权各有特点,各有利弊,他们本身并无对错之分优劣之别,而是适合不适合的问题,要视其是否适合该企业集团的实际情况,能否促进集团整体目标的实现。我国民营企的财务决策权......”。

8、“.....并直接控制子公司的生产经营活动。决策权分散于各子公司,母公司起控股公司的作用。子公司在资本融入及投出和运用财务收支财务人员选聘和解聘职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权,并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策,相对独立。母公司不是以行政方式来干预子公司的生产经营活动,而是以间接方式进行管理,对子公司的管理强调的是结果控制,即对子公司完成受托责任的情况进行考核与评价。同时,母公司鼓励子公司积极参与竞争,为更有效地促进子公司的发展,利益分配向子公司倾斜,用以增强子公司资金。目前,大部分民营企业集团的流动资金主要来源于企业的自有资金民间贷款和其他单位借款以及经营过程中的债务。这部分资金往往不能满足设备与产品更新换代技术升级改造的资金需求,许多民营企业集团由于筹资难而不得不放弃有盈利潜力的投资项目,或由于流动资金不足影响了企业的正常生产......”。

9、“.....在对投资领域和投资对象没有进行全面调查和可行性分析前就处并购,盲目进行各种形式的投资。他们仅仅为企业的规模而扩张,为企业的融资而投资,本末倒臵,完全违背了企业发展的客观规律。盲目投资的突出表集权化程度较高。实行扩张型战略的公司则为了满足其市场开拓的需要,在财务上比较激进,敢于大量从事并购活动,因此在财务管理上倾向于较灵活的分权模式。企业营销论文民营企业集团财务管理模式选择分析。集团中各成员企业的财务负责人是实现集团公司财务控制的关键层次,尤其是在采用委派制的情况下,由于其本身具有的事前控制性审计经常性反馈及时性高度专业性和独立性,可帮助企业集团进行有效的财务集中控制。因此集团总部必须加强对该层次人员的培训指导工作,并建立定期轮岗制度。而集团中各成员企业的般财务人员是具体业务的操作者,业务水平的高低将发展阶段,为适应业务发展的需要,要采取不同的财务管理模式......”。