1、“.....第页第条成本核算与分析项目公司必须按项目成本核算与分析的规定,每月进行项目成本进行分析,同时上报集团运营中心。第条月度经营情况分析经营情况分析的主要内容项目公司运营部对预算外工程成本增减情况分析,包括变更设计现场签证材料差异调整工程补充协议甲供材料价格变动等方面的控制情况。项目公司财务部统计核算期内实际发生的管理费用和贷款利息,比较与月度计划的节超情况并分析节超原因。异地公房地产企业成本管理制度完整版,需要使用不可预见费调整目标成本,报集团运营中心成本管理部审核后,由运营中心总经理集团主管副总裁审批。当不可预见费已经用完,或将不可预见费预留它用,不能在不可预见费内调整时,即意味着项目目标成本将被突破,此时应编制项目目标成本调整的专题报告,报集团运营中心管理部及运营中心总经理审核后,呈集团主管副总裁集整成本超支的处理措施由项目公司运营部按成本细项超支预警的范围和要求填写项目成本细项超支预警表,以书面形式报集团运营中心备案或审批不使用不可预见费......”。

2、“.....由公司总经理审批拟使用不可预见费弥补,调整细项成本,报集团运营中心成本管理部审核后由运营中心总经理集团主管副总裁审批需要突破序进行审批。情况紧急时如工程事故处理可先口头预警,但必须在日内补办书面审批文件。第条预警处理成本细项的超支预警由项目公司运营部或集团运营中心成本管理部负责处理,般情况可以分别选择以下种方式不使用不可预见费调整目标成本,采取有效降低成本措施解决,经公司总经理审批。对已经超支的或通过努力也无法避免的即将超支前完成,同时上报集团运营中心成本管理部。项目公司在完成成本差异分析表的同时,应提出上月成本核算意见,以供进行项目经济分析使用。其主要内容应包括直接成本和非直接成本上月的总体变动情况超支或节省及趋势判断。直接成本和非直接成本在上月发生较大变动超支或节省的成本细项的变动情况及趋势判断。第页第条成本核算与管副总裁审批。当不可预见费已经用完,或将不可预见费预留它用,不能在不可预见费内调整时,即意味着项目目标成本将被突破......”。

3、“.....报集团运营中心管理部及运营中心总经理审核后,呈集团主管副总裁集团总裁审批。第页项目公司运营部负责人是直接成本不含贷款利息核算和经营情况分析的的责任人,分析项目公司必须按项目成本核算与分析的规定,每月进行项目成本核算和经济活动分析,对成本指标的执行情况进行阶段性的检查和总结,分析成本发生的增减动态和趋势,并通过分析成本细项超支发生的原因,及时采取控制成本的措施。项目公司成本核算与分析报告,作为项目公司月度经营分析报告的组成部分。第条项目成本超支处理及调第页天津公司销售费用由集团运营中心销售管理部按销售费用计划设置阶段控制目标,只要执行中突破该阶段控制目标,就等于超过成本细项,集团运营中心销售管理部进行成本预警。所有成本预警均应填写项目成本细项超支预警表并按表中程序进行审批。情况紧急时如工程事故处理可先口头预警,但必须在日内补办书面审批文件。第条预警处贷款利息超支的预警责任人,财务部负责人是管理费用及贷款利息超支预警责任人。异地公司运营部负责人是销售费用超支的预警责任人......”。

4、“.....直接成本项不含贷款利息,针对每开发项目由运营部按项目计划将目标成本分解,设置阶段控制目标,若个阶段成本超该阶段成本控制目标,若个阶段成本超该阶段成本控制目标,就等于超成本细项,运营部进行成本预警。管理费用及贷款利息项,由项目公司财务部按经营计划设置阶段控制目标,只要执行中突破该阶段控制目标,就等于超过成本细项,财务部进行成本预警。异地公司销售费用由运营部按销售费用计划设置阶段控制目标,只要执行中突破该阶段控制目标,目目标成本时,必须经集团运营中心管理部及运营中心总经理审核后,呈集团主管副总裁集团总裁审批。在项目实施过程中,因经营计划调整引起成本细项的目标成本的增加或减少,应及时报集团运营中心审查,并根据第条款规定进行处理。第章项目成本核算与分析第条成本核算及经营情况分析要求项目公司每月日对上月度成本核算及经营情况分析项目公司必须按项目成本核算与分析的规定,每月进行项目成本核算和经济活动分析......”。

5、“.....分析成本发生的增减动态和趋势,并通过分析成本细项超支发生的原因,及时采取控制成本的措施。项目公司成本核算与分析报告,作为项目公司月度经营分析报告的组成部分。第条项目成本超支处理及调,需要使用不可预见费调整目标成本,报集团运营中心成本管理部审核后,由运营中心总经理集团主管副总裁审批。当不可预见费已经用完,或将不可预见费预留它用,不能在不可预见费内调整时,即意味着项目目标成本将被突破,此时应编制项目目标成本调整的专题报告,报集团运营中心管理部及运营中心总经理审核后,呈集团主管副总裁集在上月发生较大变动超支或节省的成本细项的变动情况及趋势判断。房地产企业成本管理制度完整版。第页天津公司销售费用由集团运营中心销售管理部按销售费用计划设置阶段控制目标,只要执行中突破该阶段控制目标,就等于超过成本细项,集团运营中心销售管理部进行成本预警。所有成本预警均应填写项目成本细项超支预警表并按表中程房地产企业成本管理制度完整版制目标,就等于超成本细项,运营部进行成本预警。管理费用及贷款利息项......”。

6、“.....只要执行中突破该阶段控制目标,就等于超过成本细项,财务部进行成本预警。异地公司销售费用由运营部按销售费用计划设置阶段控制目标,只要执行中突破该阶段控制目标,就等于超过成本细项,运营部进行成本预,需要使用不可预见费调整目标成本,报集团运营中心成本管理部审核后,由运营中心总经理集团主管副总裁审批。当不可预见费已经用完,或将不可预见费预留它用,不能在不可预见费内调整时,即意味着项目目标成本将被突破,此时应编制项目目标成本调整的专题报告,报集团运营中心管理部及运营中心总经理审核后,呈集团主管副总裁集降低成本的途径。为保证对实际发生成本的有效监督,项目公司运营部负责项目目标成本控制。所有与项目开发相关的直接成本支出不含贷款利息必须经运营部审核,管理费用及贷款利息支出必须经财务部审核。天津公司的销售费用支出必须经过集团运营中心审核,异地公司的销售费用支出必须经过公司运营审核。运营部负责人是直接成本不含......”。

7、“.....项目公司财务负责人是管理费用及贷款利息核算责任人,其余各部门均是配合部门。异地公司运营部负责人是销售费用核算的责任人,集团运营中心销售管理部负责人是天津公司销售费用核算的责任人。第条成本差异分析表的编制方法成本差异分析表是进行就等于超过成本细项,运营部进行成本预警。房地产企业成本管理制度完整版。第页房地产企业成本管理制度第章成本管理规定第条总则所有开发项目的成本管理均必须明确目标成本,并分阶段进行成本动态统计分析,确保项目成本控制在规定的范围内。项目公司在项目前期应及时了解当地政府的规费情况,用足用活各项政策和资源,努力寻求分析项目公司必须按项目成本核算与分析的规定,每月进行项目成本核算和经济活动分析,对成本指标的执行情况进行阶段性的检查和总结,分析成本发生的增减动态和趋势,并通过分析成本细项超支发生的原因,及时采取控制成本的措施。项目公司成本核算与分析报告,作为项目公司月度经营分析报告的组成部分。第条项目成本超支处理及调总裁审批......”。

8、“.....财务部负责人是管理费用及贷款利息超支预警责任人。异地公司运营部负责人是销售费用超支的预警责任人,集团运营中心销售管理部负责人是天津公司销售费用超支的预警责任人。直接成本项不含贷款利息,针对每开发项目由运营部按项目计划将目标成本分解,设置阶段控序进行审批。情况紧急时如工程事故处理可先口头预警,但必须在日内补办书面审批文件。第条预警处理成本细项的超支预警由项目公司运营部或集团运营中心成本管理部负责处理,般情况可以分别选择以下种方式不使用不可预见费调整目标成本,采取有效降低成本措施解决,经公司总经理审批。对已经超支的或通过努力也无法避免的即将超支处理成本细项的超支预警由项目公司运营部或集团运营中心成本管理部负责处理,般情况可以分别选择以下种方式不使用不可预见费调整目标成本,采取有效降低成本措施解决,经公司总经理审批。对已经超支的或通过努力也无法避免的即将超支,需要使用不可预见费调整目标成本,报集团运营中心成本管理部审核后......”。

9、“.....由各公司运营部依据月度成本动态控制表于每月日前完成,同时上报集团运营中心成本管理部。项目公司在完成成本差异分析表的同时,应提出上月成本核算意见,以供进行项目经济分析使用。其主要内容应包括直接成本和非直接成本上月的总体变动情况超支或节省及趋势判断。直接成本和非直接成本房地产企业成本管理制度完整版,需要使用不可预见费调整目标成本,报集团运营中心成本管理部审核后,由运营中心总经理集团主管副总裁审批。当不可预见费已经用完,或将不可预见费预留它用,不能在不可预见费内调整时,即意味着项目目标成本将被突破,此时应编制项目目标成本调整的专题报告,报集团运营中心管理部及运营中心总经理审核后,呈集团主管副总裁集,呈集团主管副总裁集团总裁审批。在项目实施过程中,因经营计划调整引起成本细项的目标成本的增加或减少,应及时报集团运营中心审查,并根据第条款规定进行处理。第章项目成本核算与分析第条成本核算及经营情况分析要求项目公司每月日对上月度成本核算及经营情况进行分析,同时上报集团运营中心......”。