1、“.....靳建堂就企业集团的核心企业,即集团企业的财务控制模式的选择问题进行了探讨。他认为职能定位与子公司关系以及组织结构会影响企业集团财务控制模式选择。他还强调在战略和体制既定的条件下,为了实现企业集团战略目标,其财务控制模式的选择应该分为两个层次主导模式的选择与具体模式的选择。前者规定集团企业对所有成员企业的财务控制模式,后者则帮助集团企业设计针对个具体成员企业的财务控制模式。王斌和高晨认为对企业集团来说,财务控制系统的构建比经营控制系统的构建更有效,他们结合国内外企业集团的财务控制系统特性,研究财务控制体系的集权与分权模式,指出集权型财务控制体系及相应的财权安排是我国企业集团财务控制的首选模式。与西方国家的研究类似......”。

2、“.....但在点上已经达成共识,集团究竟采取何种模式,取决于其所处的内外部环境等诸多因素,只有充分考虑各种相关因素后才能作出选择。企业财务控制具体手段的研究近几年来各学者对企业集团的财务总监委派制进行了大量研究。李连昌孟建柱等研究者认为可以由母公司向下属子公司委派财务总监来达到子公司行为的目的,从而可容易进步加强企业集团内母公司对子公司的财务控制能力。于此同时,李钰杨珊华丁春贵等研究者指出由于企业集团内部存在众多缺陷例如职务权责没至到位,制度素质没到位等,这种委派制没有起到它应该起的监督和控制作用。而且对财务总监由谁委派,委派谁及被委派者的责任的划分等问题在理论上还存在分歧。张双才认为在实际情况中,委派制基本是在种失灵的状态下,被委派的会计人员,要么被同化,要么被赶跑,者比居其。王斌教授提出了更为详尽的的理论,他认为应当根据公司的具体情况来对子公司采取具体财务控制方法......”。

3、“.....这种委派制可由母公司审计部门的定期或不定期审计制度替代,或借鉴欧洲些国家的法定审计制度,而当母公司对子公司的制度约束或激励不尽完善时,委派制是最有效的。另外也有小部分学者主张通过加强对子公司的外部审计监督来达到监督控制的目的,并成立财务结算中心集中控制各个子公司的资金以及建立财务评价指标体系考核子公司的业绩等方式来控制子公司。在预算控制方面,大部分学者认为预算是加强财务控制的有效手段,但在预算控制体系的编制基础具体内容以及如何实现方面存在分歧。文献的综合评价综合上述国内外诸多学者的研究,可以发现目前国内外学者都认为企业集团究竟采取何种模式,取决于其所处的内外部环境等诸多因素,但是在财务控制手段的选择上还是有所分歧的。因而目前国内外对企业集团的财务控制的研究都还没有形成个完整全面的体系,但不可否认的是西方国家对财务控制的研究还是要比我国更加深入成熟......”。

4、“.....因而还需结合我国集团的特殊的成长背景和生存环境,不能照搬国外经验,进步对财务控制体系进行完善和发展。参考文献孙志沿,张晓峰论集团公司如何加强对子公司的财务控制江苏论坛,王凤芝如何加强企业集团财务控制煤矿现代化,颜进电广传媒企业集团财务控制研究长沙湖南大学,白云对我国集团公司财务控制的思考商场现代化,杨晓涛高速集团财务控制研究北京北京交通大学,李坤蓉论企业集团的财务控制企业财会,马媛集团公司财务控制研究以集团公司为例北京北京交通大学,李素芬郴电国际财务控制研究长沙湖南大学,吕同文中建材公司集团财务控制问题研究兰州兰州大学,汤谷良财务控制新论会计研究,李心合利益相关者财务控制论财会通讯,汤谷良财务控制新论兼论现代企业财务控制的再造会计研究,唐汉森王光远译管理会计北京北京大学出版社......”。

5、“.....罗伯特卡普兰吕长江译高级管理会计大连东北财经大学出版社,朱新红论企业集团财务控制的种类型安徽大学学报,竺素娥公司治理与财务控制北京经济出版社,王化成企业财务学大连东北财经大学出版社,王斌,高晨组织设计管理控制系统与财权制度安排会计研究,孙俊丽集团公司财务控制研究济南山东大学,赵丰年,李连昌企业集团会计委派制探讨财务与会计导刊,孟建柱要加强国有大企业集团财务财务与会计导刊,李钰,杨珊华企业集团财务总监制度研究上海会计,丁春贵,略析财务总监委派制财务与会计导刊,张双才,于增彪,刘强企业集团财务控制系统研究北京中国财政经济出版社,本科毕业论文外文翻译外文文献译文标题母公司对国外子公司的控制关系个概念框架资料来源组织授权作者当个公司在国外建立了个子公司,则其母公司的管理层必须决定他们需要给子公司多大的控制权。母公司对国外子公司的财务控制可以分为集权或分权......”。

6、“.....第个框架是假定所有国家的母公司对国外子公司的控制关系都受到些情境因素的影响。第个假设提出,太多的集权或过多的权力下放,最终都会导致组织效率低下。因此,有效的母子公司控制关系应该使上述因素达到平衡。当总公司的决策是基于对子公司所在国的文化子公司管理层的需求各组织的具体需求情况核心价值以及子公司的文化都十分了解的基础上,这时才能达到控制关系的平衡。当企业在国外建立的营运附属公司即子公司时,母公司的管理层必须对子公司建立个有效的控制关系。传统的管理学认为,应当对子公司采取集权的管理方式,即母公司的管理层不能下放太多的权利给子公司的管理层,并且他们在子公司的日常运营的决策中起决定性作用。例如公司在国外雇佣近名员工,他们当中有半的人使用传统的生产线生产设备以及通讯工具,另半的人在计算机部门工作。公司的重大决策几乎都是来自美国的总公司......”。

7、“.....或者可以采取分权的管理方式,这时子公司的管理者可以获得很大的自主权,他们可以自主做和生产经营有关的重大决策。例如,在年月,日本的松下电器在做上年度的财务年度结算时发现来自海外市场的销售额达到了亿美元,这几乎占总销售额的,并且其外国子公司所生产的分之的产品都是销售给外国的。这得益于松下电器让子公司制定自己的规则。从历史上看,当母公司的管理者做出决策如建立战略计划时,它必须由子公司经理执行,如薪酬激励,系统,并实施奖惩机制。法国欧洲工商管理学院和国际管理副教授陈金以及管理和国际业务的副教授芮妮莫博捏都对确定需要执行什么全球策略才能成功地为跨国公司进行了广泛的研究。子公司的高层管理者在接受采访时表示,单独执行这些控制机制是不够有效的,它们并不能有效激励地激励员工,并且容易躲闪和欺骗。子公司经理表示为了更有效地实施方案,在跨国的决策中应该按照定的程序。基本上......”。

8、“.....在全球的战略决策中要有双向沟通,母公司与子公司的决策是致的,子公司有权利向母公司的战略意见和决策提出不同的看法,并且子公司可以知道公司最终决策的解释。如果这些能广泛适用于整个系统内的纵向和横向交流,那么基本上意味着企业可以实现集权与分权之间的平衡。随着全球企业核心价值以及各地子公司核心价值的发展,将有助于达到集权与分权的平衡。例如,被誉为电气工程巨头阿西亚勃法瑞公司,就是典型的全球性公司。阿西亚勃法瑞公司的副总裁理查德说我们阿西亚勃法瑞公司把公司作为个没有任何国界区别的公司。该公司在美国总部的人力资源总管康涅狄格基帝说我们只是在个全球性的基础上运作,很多其他公司看到了国界的障碍,但是从商业的角度来看,公司应该超越这些边界的限制。在年月,帕克德公司的主席赖利发布了帕克德公司走向的新战略计划书。他在计划书中,他阐述了他的全球视野和核心价值观......”。

9、“.....同时他还表示战略计划书可以为员工提供实现公司目标的指导。宾夕法尼亚大学沃顿商学院的高级研究员卡尔文雷诺兹认为,如果公司没有套强有力的文化原则,那么海外的员工就不会知道公司的目标及方向。上述表明,个全球性的公司可以开发个价值体系,这个价值体系应当适用于各地的子公司,这样的组织文化必须加以培养。惠而浦公司的首席执行官大卫,也支持这论点。前宝洁公司在印度分公司的总经理达斯也有类似的想法,他表示全球化并不意味着把同质化的解决方案强加在个多元化的世界。这意味着具有全球视野和战略,但同时也意味着培养个人身份。这还意味着把更好的想法传播到新的地区。在全球舞台上,没有哪家公司可以通过集中的关键决定而十分有效的运行。正如麦肯锡公司在东京办事处负责人大前研所说的,由于每个市场条件的多样化竞争的复杂化气候环境的变化以及远程管理迅速化,因此不管管理者所做的决策是多么有效,管理者始终是远离复杂的个别市场......”。