1、“.....企业文化例如是否企业总是寻找最优秀的员工.市场供求.机构规模例如雀巢等.工作性质例如经常性出差.工作地点北京天津深圳.机构类别国有外资民营.员工期望.激励的因素员工需要什么，不需要什么薪酬成份现金固定现金固定津贴不固定现金或奖金延期现金非现金•福利•额外福利基本工资固定津贴奖金固定奖金绩效奖金薪酬成份福利薪酬支付理念的比较惠普公司的支付理念•市场上领先的薪酬•支付绩效工资•薪酬管理中注重公平性原则•让员工了解公司的薪酬制度霍尼韦尔公司的支付理念•每家子公司的薪酬在市场上必须有充分的竞争力•同家子公司内部，每个人的薪酬必须相对公平•薪酬必须被沟通。沟通时必须解释总的支付原理......”。

2、“.....职级基本工资标准工资基本工资•每个任职者的奖金多少取决于他的业绩好坏•只支付业绩好的员工绩效奖金，而不是基本工资绩效工资!的薪酬支付理念制定工资政策落后政策标准工资在年头相等最新的市场工资领先政策标准工资在年头百分之百领先最近新的市场工资落后领先政策妥协政策标准工资在年头百分之五十领先最近新的市场工资制定工资政策.我们与哪个市场比，同市场上的那个位置比,.我们对于所有的岗位，在所有的地区都支付相同的薪酬吗.多少个级别.对这些级别来讲，工资范围应该有多宽.个人的工资数额是如何在定的范围内进行定位和调整的根据绩效，素质或市场价位......”。

3、“......通常情况下，中位值最具有代表价值参考市场薪酬水平基本工资,全部现金收入标准工资标准工资线市场调查回归分析反映职位价值趋势反映市场价值趋势可以建立预测关系便于薪酬数据的管理和控制选取所有序列的中点最大拟合线指数回归标准工资例如基本工资职级基本工资市场供求造成中点增加率渐进适用职级较多的大公司稳健陡峭适用职级较少的办事处工资之二为付薪如何建立能力模型动机社会角色知识技能意愿特性行为•情绪情感自我意识•精确的自我评估•自信••组织意识•自我控制•信任•适应性•以结果为导向•主动•影响他人•发展培养下属•以客户为导向•沟通•变革创新•冲突管理•团队协作能力模型我们需要哪些能力如何把能力转换成行为行为锚定法行为观察法行为期望法主动性没有完成直等候上级主管的指令......”。

4、“.....部分完成有时等候上级主管的指令,即使在时间压力下也这样需要详尽指令才能完成工作。完成不必等候任务或者指令可以独立完成工作只有在复杂情况下才需要指导。优秀自己主动寻找任务可以独立完成工作只有在复杂,超出常规的情况下才需要指导。杰出能够预测变化,准备备用方案,即使在复杂,超出常规的情况下,也基本不用指导能够给别人提供指导。能力行为举例职位分析提升与薪酬期望目标设定招聘选拔定岗定编与技能分数分别为等......”。

5、“.....其所负职责不同，所担的风险和直接创造的价值也不尽相同现金报酬激励形式工资奖金佣金报酬组合固定变动薪酬结构比例与激励程度高低激励程度固定工资可变工资销售需要说服的程度组合销售员在劝说客户购买决策过程中越重要，销售激励奖金与固定工资比例应该越大。杠杆风险越大，收益越大。常见的杠杆作用比例组合和杠杆举例销售员的目标薪酬收入,年薪酬构成封顶固定收入上限,中位数,下限,基薪,目标总收入基薪目标奖金,放大倍,基薪......”。

6、“.....公司商业计划和所处生命周期公司财务状况例如利润率，支付能力公司内员工关系外部内部制定薪酬方案的考虑因素距分析培训和知识转移业绩评估职业发展和继任者计划能力模型能力模型的应用能力模型在薪酬设计中的应用薪酬结构设计最高工资最低工资中点工资标准工资达到能创造和有贡献阶段合格能胜任本岗位在学习阶段薪酬结构设计幅宽幅宽由中点开始或标准工资决定幅度定最低工资定最高工资达到能创造和有贡献阶段合格能胜任本岗位在学习阶段幅度重叠过度重叠适度重叠没有重叠幅度重叠超过三个或四个级别的重叠应该被避免。.举例实际工资,工资中点,.实际工资标准工资中点工资中点工资实际工资通过能力评估决定工资水平能力标准评估结果以客户为导向团对协作业务技能培训与辅导变革与思考平均......”。

7、“.....超过要求达到要求需要改进不能接受.奖金分配矩阵•假设固定工资和浮动工资奖金的比例为•假设每级分为个区间奖金分配练习•有张三李四王五赵六四人，在经过岗位评估后均在同个职级里，该职级的中点工资为，幅宽为该级分为个区间•张三的基本工资为李四为王五为赵六为•上诉四人的工作性质相近，所以其基本工资和浮动工资的比例均为•上诉四人的考核结果织最基本活动的单元，是组织内相对独立的责权统体。岗位个或多个工作相对稳定的集合......”。

8、“.....职位组织中适合单个人完成的相对稳定的任务集合。工作方式方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的和职责是岗位的特征。岗位独立于岗位任职者而存在。关于职位的定义工作分析也可称之为职位分析。它是种系统地收集和分析与职位有关的各种信息的方法。这些信息包括职位的职责内容任职资格职位关系工作环境等。工作分析的产出职位说明书什么是工作分析职位分析招聘新设职位设置岗位的必要性，人员编制的依据，与外部竞争者比较的基础，确定机构需要的技能知识业绩管理目标晋升考核的基础职业生涯发展规划的依据组织发展调整组织架构适应组织发展加强组织变化......”。

9、“.....在整个组织中处于什么地位，组织图不仅确定了每职位的名称，而且用相互联结的直线明确表明谁应当向谁汇报，以及职位承担者将同谁进行沟通与交流工作流程图部门职责相关职位的工作分工让被描述职位的任职人填写问卷表可能的情况下，与任职人进行面谈沟通重点需要收集的资料职责范围描述的原则方法职责范围来源依据职能分解业务流程，配置到职位的工作内容职责项目特点职责的每项职能是相对独立的职责项目排序按重要程度主项描述主要业务链职责描述四要素标题高度概括依据文件决定指定活动工作内容实施措施权责范围目的最终结果职责项目数量职责范围般为项，若大于项或小于项......”。