式和规定，还出台了财务生产文明建设及预算合同采购等方面考核办法，并最终与奖励挂钩。工程结束后，将反映项目经理部管理能力。下面列举对项目经理部几个主要费用计算方法和规定项目经理部分类⒈整个订单设备金额在万元以上项目经理部为级项目经理部⒉整个订单设备金额在万元项目经理部为级项目经理部⒊整个订单设备金额在万元项目经理部为级项目经理部⒋整个订单设备金额在万元以下项目经理部为级项目经理部。二项目经理部人员收入⒈项目经理部除班子成员外，每月个人收入计发岗位年功工资施工津贴生活补贴奖金加班通勤费等，人均收入每月应发额不超过元。⒉项目经理部班子成员每月个人收入只计发岗位工资年功工资及施工津贴和生活补贴，奖金部分在年末，完成全年项目管理目标责任书规定各项经济技术指标后，予以补发。按考核系数以上发奖金，不满系数，按考核系数百分数发放奖金。三⒈项目办公临建面积为项目经理，书记，副经理人，项目总工，工程部间间，经营部间间，办公室，会议室，其它，计。⒉项目办公临建造价按年价格元考虑含水暖电基础等费用，总费用元万。级项目部临建和临时电源费用相应减少四项目部管理费用项目部管理费用按项目部管理人员数量乘以元人月进行考核，元人月包含项目部管理人员工资奖金计题费用，项目部办公费差旅费通勤费办公车辆使用费税油料修车费文具费招待费等。三产品生产及销售模式市场和需求获取。并不是有市场和需求产品都生产。公司所生产产品其是要有广大市场价值空间，其二是需要生产线生产。获取订单两大法宝其，是从各大公司或竞争对手挖来经营层管理者，他们本身能带来定客户其二是，隐秘竞争情报中心，他相当于国安局和，专司搜集广泛行业和宏观经济竞争情报。专案是群操双语言国语英语或其他语言彬彬有礼大学生，他们负责以低于竞争对手报价向客户争取订单，旦产品生产进入成熟期后，他们还会适当自我降价，以获取低廉规模效益并回收设备折价成本物料成本方面会向供应商要求。客户与渠道战略。客户是首选。由于目前还不直接面对消费者，所以选择优秀客户，就是在为自己面包而战。公司打算开辟自己销售通路。其是开始和电子商务巨头阿里巴巴合作。其二是入驻专业设备销售市场。其三，招聘自己销售人员。显而易见，公司欲在销售终端上多头并进，构建自己销售渠道，以避免时饥时饱订单。并行研发工程。有了市场需求，有了客户，甚至销售渠道也遥望可期，那么下步工作，就是我们工程研发了。组织架构设置。有了订单，工作就推进到组织与架构设置上。公司执行是扁平式矩阵式组织架构。基层组织层级主要有三级厂长理级主管课长组长线长与作业员。同单位所有人坐在个大厅办公不管他属于生管还是工管，属于品管还是经管，这样使沟通更和谐，效率更高。些部门借用中央单位专业支援和补给，如人资资讯关务总务等。资源准备。组织成型后，各部门就分道去实施资源准备。生管和需求部门提报人力增补需求。经管根据订单岗位人力配置和改善计划人力价值度和饱和度人力成本设备稼动等对需求进行确认。人资在内调内招不成情况下，实施对外招募。对于高技术高知识研发人才，富士康会以新干班名义进行超前储备与培训。总务工安采购等将对工厂基础建设设备排线安装进行招商跟踪调试和评估。般而言，条通用生产线在个月内就可以安装完成既是专用生产线，从厂房新建到量产，也不到年时间就可以完成。资源准备瓶颈处在物料流通环节。因为订单交期太短，砍单，物料变更，生产计划不当，库存管控过严完全走或，永无底部降价，已造成供应商怨声载道，其优秀供应链人才如物控采购离职率非常高，甚至已影响到生产。同步制造与快速爬坡量产。般依需求预测生产，所以可以节约走程序宝贵时间。般它有数条生产线并能借用其他部门机器和人力在人力配置上，般是班或班小时不停作业物料根据需求而不是采购单而到料且由于其订单般较大。所以富士康同步制造体系产量较大，以配合在产品成熟期快速投放市场。资金获取与运作。成本节约方资金筹措全部自筹。岛空港仅公里，经由跨海大桥海底隧道至青岛市中心只需分钟。二是基础设施日臻完