1、“.....挑选其中影响岗位最为主要的个因素见表。中小高新技术企业激励机制研究第五章公司激励制度设计表影响岗位的个主要因素因素水平层次评分岗位所需知识和学历要求具有高中中技毕业经过岗位培训或中专毕业，了解基本的专业理论知识和操作知识要求具有大学专科毕业或相当程度指中专毕业有年以上专业工作经历，并获得相应的知识，有员级专业职务任职资格，掌握专业基本理论知识和必要的操作知识要求具有大学本科或相当程度指大专毕业有年以上专业工作经历，并获得相应的知识或有助理级专业职务资格，掌握专业理论知识和全面的操作知识要求具有大学本科并有年以上专业工作经历，获得相应知识或大专毕业年以上专业工作经历并进修获得相应的知识或有中级专业职务资格，较系统地掌握专业理论和全面的操作知识要求具有研究生含毕业或相当程度指具有相当高级专业职务任职资格，系统了解掌握专业理论知识和全面的操作知识，了解国内外专业管理理论和实践的现状和发展方向要求精通本岗位专业知识，在专业理论和实践操作知识方面有深厚的造诣......”。

2、“.....掌握国内外同行业的理状和发展方向岗位所需能力要求具有简单操作和按企业规章制度从事辅助性业务工作能力要求具有常规操作和按法规制度标准程序从事辅助性工作能力，般需要从事员级专业职务工作年以上要求进行比较复杂的操作和按照规范制度标准，从事具体业务工作。有般的分析判断和撰写业务报告的能力，般需从事相当员级专业职务工作四年以上要求进行复杂的操作，能够运用基本概念原理理论原则等知识解决实际问题，独立完成专业业务工作，有在各类专业人员之间协调和对外进行业务交涉，撰写业务报告的能力。般需从事相当助理级专业职务工作两年以上要求独立从事专业业务工作，谋求技巧上的完善，能够运用系统的专业知识解决比较复杂的实际问题，制订和实施工作程序工作方案工作计划，有较强的协调应变能力，对外有交涉有的主撰写工作报告总结能力要求具有审核工作方案工作计划，设计并组织实施管理系统或重大业务项目的能力......”。

3、“.....作出重大的经营决策的能力，能够凭借深厚的造诣推进现代管理方法的运用，解决企业或同行业中重大的实际问题，指挥若干个部门共同完成重大的工作任务，撰写有创见有重要意义的专业论著。岗位工作复杂性工作内容确定很少有其他选择，基本属于个别具体环节的操作，工作步骤和过程是例行的工作内容比较确定，但涉及若干方面的操作，可以有对工作步骤过程方法的选择，基本上相对独立地工作工作内容有定的不确定性，较复杂的专业业务问题，通常要从与其他问题的相关性中加以解决。拟定工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有关资料和借鉴他人经验，独立地完成工作内容有不确定性，较多涉及复杂的问题，需要将多个相互独立的问题联系起来或与若干个部门协调以解决。拟定工作步骤并吸收入运用国内外新管理技术和方法工作内容和目标有较大的不确定性，工作任务包括承担企业重要业务项目管理课题，拟定工作计划工作标准，需解决企业行业专业系统的疑难业务问题，要跨越部门之间......”。

4、“.....掌握企业经营管理的现状和动态。系统地吸收运用国内外先进的管理技术和方法工作内容和目标有很大的不确定性，工作任务包括承担企业规划性的重大课题，需跨越多个部门专业领域并统筹考虑诸多中长期管理目标，从全局考虑解决。要解决企业行业国家重大专业难题，拟定工作规划要把握企业经营管理行业的现状发展趋势以及创造性地借鉴国内外先进技术和方法岗位所需创造性无须或较少需要判断，发生意外务必请示要根据有关环境条件的要求和限制进行简单的判断，确定工作步骤和过程要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念工作分析中，做出有交往的判断和必要的创新要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，做出的的的判断和较大的创新需要通过研究和探索，在解决重大实际问题中，做出有价值的判断和重大的创新岗位工作负荷强度工作负荷工作负荷工作负荷工作负荷工作负荷具体步骤如下将公司现有岗位分为经营管理职位生产管理职位技术管理职位三种职位类别......”。

5、“.....包括岗位所需知识和学历岗位所需能力岗位工作复杂性岗位所需创造性岗位工作负荷强度。给每个付酬因素赋予不同的分数，分数的大小视这个因素在全部付酬因素中所占的重要性而定。然后，对每因素进行分级，最后对每档进行具体的定义并赋予对应的分数。确定每个岗位在每因素项上的得分，然后进行汇总，得出每个岗位的总分。在此基础上，按照定的归级标准，得出每岗位的具体等级。④岗位等级确定在岗位评估的基础上，按照实权的大小形成决策级执行级操作级三个大级六个子级的岗位等级系列。决策级副总经理含以上管理人员总工程师教授级高级工程师学科带头人项目主管。执行级各职能部门的科长副科长工程师含以上职称技术人员中级学科带头人主任工程师含以上部室主任技术部主任二级项目经理含以上生产管理人员。操作级般管理人员助理工程师含以下技术人员三级项目经理含中小高新技术企业激励机制研究第五章公司激励制度设计以下施工人员......”。

6、“.....岗位系数确定式中岗位评估各项因素合计值各项因素最小合计值通过式计算，得到岗位系数最大值为，最小值为。各岗位参考值范围见表表公司岗位系数及岗位工资表岗位级别决策级执行级操作级岗位系数岗位工资三提高绩效工资在薪酬结构中的比例。公司核心员工薪酬中绩效工资约占收入总额的，相对于类似企业和其他企业，该部分所占比例偏小，未能有效反映出风险与收益贡献与收益的关系。在本文作者走访过程中得知，当地类似企业该部分比例均在以上。结合公司的实际情况，参照类似企业的经验，本文就公司核心员工绩效工资在薪酬结构中的比例设计如下对于决策层员工，绩效工资在薪酬结构中的比例可设定为，即活的部分占总收入的，稳定收入占总收入的对于执行层员工上述比例可设定为对于操作层的员工维持原来的比例。四项目分红和奖金分配优化设计项目分红方式通过市场调研，取得各业务单元在作业环节中的市场价格，参照同类勘察设计企业的内部定额，制定公司各业务单元的内部定额，并及时更新......”。

7、“.....引入内部招标的方式，确定项目作业承包费用。改变项目作业留成的分配比例。即改变项目负责人奖励总额为项目参与人员平均奖金的倍的做法，将这比例提高到留成总额的核心技术人员奖金额度为项目负责人的其他项目参与人员依据贡献大小由项目负责人给予奖励。奖金方式要使奖金起到激励作用，在发放过程中必须做到两头挂钩。方面要把奖金的提取与公司的经营成果密切联系起来另方面要使奖金的分配同核心员工的劳动贡献密切相联系，将岗位系数和绩效评估结果作为发放奖金的依据。全体员工奖金计算办法式中全体员工奖金总额企业当年实现利润数核心员工奖金总额计算办法核心员工奖金总额核心员工个人奖金计算办法歇核心员工个人奖金核心员工人数岗位系数绩效评估百分比提取奖金定的比例，设立特别奖金。对为公司成长献计献策的为企业做出重要贡献的，对技术能手科研标兵，对公司效益影响显著的基层领导等，实行奖励，充分发挥奖金的激励作用......”。

8、“.....根据强化理论，当种行为得到及时强化时，会取得最大效果。因此，公司可以根据需要，对核心员工的行为进行及时奖励，如变年终奖金次性发放为按季度或半年次发放，这样不仅使受奖者可以及时得到激励，同时还可以给其它员工起到样板激励作用。五在项目承揽成功后，在原来信息费的基础上，按照项目的不同类别，提高经营人员信息费的比例。例如勘察检测类项目，这比例可以提高到中小高新技术企业激励机制研究第五章公司激励制度设计施工类项目，比例则可以保持为。六长期激励应该选择股票期权形式公司选择股票期权形式激励核心员工的必然性由于体制和历史原因，公司不可能在短时期内大幅度地提高员工的工资，传统的习惯也不允许员工之间的收入差距太大。这种分配上的平均主义将进步导致人才流失，使公司成为其他企业的人才培训基地。公司不但要吸引优秀的人才，还要能留住人才，更关键的是要激励核心员工不断为企业创造价值。而股权激励这种分配制度通过将人才的收益与企业的发展结合在起，增加人才退出企业的成本，从而吸引人才激励人才......”。

9、“.....在这种激励作用下，核心员工将努力工作，为公司贡献更多的知识和才能，勇于创新，且不限于眼前的得失。作为公司决策层的管理人员，在这种机制的作用下，将会更加重视公司的核心竞争力以及公司后劲的培育，重视和鼓励技术创新管理创新，致力于公司的长期发展。对公司的核心员工实施股权激励将有利于解决传统制度下存在的短期行为，尤其是有利于公司技术创新的开展和经营成本的节约。作为种分配制度的改革，股权激励实际上是使经营者和核心员工参与利润的分配。公司产出中的成本和利润是对立的，此消彼长，因此，实行核心员工持股会形成核心员工自觉地节约生产成本。公司成本降低获利能力增强，核心员工收益增加，公司的竞争能力也随之提高。公司选择股票期权形式激励核心员工的可行性按照上级主管部门改革的意见，像类似于公司这样的公司，从长远规划应属于抓大放小中的放小类，而且明确提出改革的目标是企业化。在类似的勘察设计院当中已经有核心员工持股改革的先例。现实的情况是公司上级主管部门也没有个明确的办法......”。