1、“.....但调到营销部门便是或。当员工的状态发生很大改观时，作为情境领导因该敢于冒风险改变自己原有的领导模式，去适应员工状态的变化，而不能沿袭老套。整体现状与问题个体行为特征改善建议情景领导模式经过年的实践和开发，全球多个国家万职业经理人接受和采用了情境领导模式培训。全球强中有多家企业接受过该中心的培训。“情境领导”课程更成为爱立信摩托罗拉苹果电脑微软等公司高级经理人的常年必选课程。在微软，必然工作满五年以上才能资格享受该培训，而且，该课程是微软高级经理人升迁的四大必选课程之，言外之意，没有体验过“情境领导”的人，是无法进入微软高层的。在工作中应用情境领导模式对我们开发员工，提高领导能力和提高团队绩效是有实质性帮助的。整体现状与问题个体行为特征改善建议情景领导模式员工成长过程典型特征领导模式第阶段没把握，没能力员工刚进公司“告知式”引导并指示员工第二阶段有把握，没能力新员工经过领导者激励“推销式”解释工作从而劝服员工第三阶段没把握......”。

2、“.....获得授权更多，时常自己作决定，出现信心不足的情况“参与式”激励员工并帮助员工解决问题第四阶段有把握，有能力完全授权“授权式”将工作交付给员工，领导者只需作监控和考察的工作难点如何通过员工的言行来判断员工在何阶段整体现状与问题个体行为特征改善建议情景领导的要点针对员工在特定工作下将员工的成长过程分为四个阶段第阶段为“没能力，没意愿并不安”的阶段第二阶段为“没能力，有意愿或自信”第三阶段为“有能力，没意愿或不安”第四阶段为“有能力，有意愿并自信”。.相对于员工的四个不同阶段，领导者也应采取四种不同的领导风格。当员工在第阶段时，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工当员工在第二阶段时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工当员工在第三阶段时，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题当员工到了第四阶段，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需作监控和考察的工作......”。

3、“.....根据使用工作和关系行为的高低，针对不同阶段采用四种领导风格，即和，对于不同阶段准备度，采用相应的领导风格。使用情境领导模式的步骤确定需要执行的工作职责或活动评估该工作被领导者比如员工等所拥有的准备度阶段针对被领导者准备度的需要选择恰当的领导行为。整体现状与问题个体行为特征改善建议确定状态，是实施情境领导的第步骤状态包含能力和意愿。能力就是知道如何做知识曾经做过经验和相关技能正在学习，最终的判断结果是“有”或“无”能力。意愿表示能做信心将会做承诺和想做动机，最终的判断结果是“有”或“无”愿意或信心。员工的状态分为四类，既没意愿也没能力有意愿，但没能力有能力，但没有意愿既有能力，也有意愿。当被要求完成项具体任务时，员工所居状态表现为低高中。处于低状态水平，处于高状态水平，其余则处中间状态水平。很难说哪种状态是最好，因为，员工在被要求做不同任务时，其表现出的状态可能会悬殊。在个组织完成项目具体任务时，任何人都能清晰地找到自己的位子，所谓的对号入座......”。

4、“.....应该准确无误地确定每个人的状态，如果连状态都还没搞清楚，甚至搞错，那情景领导实施就完全风马牛不相及了，更谈不上有效领导。整体现状与问题个体行为特征改善建议领导者行为是实施情境领导的第二步骤按照不同的维度将“行为”分解成两个变量，即职责任务行为和关系行为，进而产生四个象限。任务行为即领导者为下属决定工作角色，告之该做什么，以及何时何地，由何人来做表现为确立目标，实施组织确定时间进度指导控制。关系行为则涵盖了其他方面的内容，即领导者在进行双向或多向的沟通时，所采取的倾听协新的团队领导者根据情境领导模式，正确的方法是质量总监应认识到胡工准备度的改变，相应的领导风格应调整到，采用高的工作行为和关系行为，给予作为团队领导者明确的解释和工作指导，加强双向沟通了解胡工在新的岗位的发展情况，并给予他的任何进步的肯定。根据情境领导模式曲线，胡工作为团队领导者的能力得到提升后，但还有些不安作为领导者感觉任务太重，他的准备度由发展到，即有能力但不安，此时质量总监的领导风格要根据准备度继续调整到......”。

5、“.....肯定工作表现，并参与工作，但由胡工做决策。胡工继续得到发展，不安情绪得到控制，其准备度发展到，有能力和有意愿并自信，根据情境领导模式，质量总监继续调整领导风格到，观察胡工的表现是否稳定在，如果稳定，质量总监便可采用授权的方式，自己有更多时间处理更有效的事情胡工得到有效的开发，团队发展才有了更大的空间。整体现状与问题个体行为特征改善建议应用情景管理模式分析高级领导团队岗位准备度目前领导者的行为正确领导者的行为甲有能力没意愿参与式解决问题乙有能力并自信授权式观察监督丙有能力不安参与式鼓励丁没能力有意愿推销式解释劝服状态与行为有效结合，如果努力方向致，则呈正相关，那么提高绩效必无疑反之，如果恰恰相反呈现负相关，那么后果可想而知。整体现状与问题个体行为特征改善建议解决所有问题的关键之关键，还是在于领导者。助和给予社交方面支持的行为。表现为支援沟通鼓励互动有效倾听提供反馈等。任务行为就是指导的行为，或者是指点指挥雇员。换句话说，任务行为就是你告诉雇员应该做什么，如何去做......”。

6、“.....以及应该在哪里来完成，谁来完成。这个行为给雇员提供了非常清晰的，特别指点的内容。从另个方面来说，关系行为是种双向沟通，辅导的行为，动态地倾听，以及融洽的人性化的支援行为。你对员工的支持通过个人关系的方式来实施。重要的是应该知道在影响他人的努力中何时使用何种行为。整体现状与问题个体行为特征改善建议应用情境领导模式进行员工开发当被领导者处于较低的准备度水平时，领导者必须承担传统的管理责任，比如计划组织激励和控制等，此时领导者角色是团队的监督者当领导者开发出被领导者的潜能时，使他们处于较高的准备度水平后，被领导者可以承担大部分日常传统的管理职责，此时领导者的角色就由监督者转变为组织中的上阶层的代表人，将团队和公司发展壮大。通过人员开发，培训员工自己发展，领导者可以将时间更多地用于“高成效”地管理职能，比如长期战略规划与其他团队或组织合作提高生产率和获取所需相关资源等，以提高整个团队的绩效......”。

7、“.....没有能力有意愿，因为他们的能力没有表现出来，可能有潜能。关键是员工上岗后，领导者能否将他们的潜能开发出来，逐步开发员工成为的员工。为什么许多公司仍然在特定的工作上有不同的准备度的员工关键在于领导者是如何领导他的新员工的。对于新员工，他们的准备度是般不恰当的领导者，认为经过多次筛选的新员工他来时有很好的工作经验和学历，便放手让他们工作，而新员工实际上是没能力和有意愿的，开始工作并不了解该公司实际运作，没有得到领导的明确的工作指导，其能力也无法表现出来，经过段时间，表现成不安的，如果仍然得不到领导帮助，会下滑到没有意愿的。作为情境领导者，了解到新员工是，即使来之前有相当好的类似工作表现，给予明确的工作指导和关心，培养他逐渐到，在给予鼓励和工作参与，开发他到，并观察表现稳定后，采用授权的领导方式。开发员工的时间长短因人而异。当员工表现下滑时也可以根据情境领导模式来控制和开发。假设员工在工作时是，由于种原因比如家庭原因影响其工作意愿下降，首先作为领导者要监控，发现变为时......”。

8、“.....员工下滑到，领导者要劝解，工作和关系行为较高如果员工继续下滑到，领导者要采取指示，告知严重性，员工此时般会认识到后果，会有所改变，领导者也会根据员工变化的情况，采取合适的领导风格，再开发员工到较高的准备度。极端的例子，领导者采取了合适的领导风格，该员工仍没改善，便有可能被公司开除。整体现状与问题个体行为特征改善建议职位权力与个人权力领导者应更多的要将组织赋予的职位权力与个人权力恰当地结合在起。在与状态水平般的员工起工作时，职位权力会起主要的影响对于处于较高状态水平的员工来说，如果领导者的行为中没有充分体现出你的个人魅力，他们会认为是对工作的惩罚情境领导者总是在不断地同时发展和使用自己的职位权力和个人权力整体现状与问题个体行为特征改善建议应用情景管理模式分析新的团队领导者胡工作为研发工程师，对于软件开发这件工作，他的准备度应，即有能力并有意愿，总工对他采取的领导方式是，即较低的工作行为和关系行为授权对胡工的工作放手，胡工的绩效也好......”。

9、“.....老板对胡工提升后，胡工成为新的团队领导者，对于这项工作他的准备度有变化，他当团队领导者应是没有经验的，但由于得到提升和奖赏，工作意愿是很强烈的，所以准备度应是，没有能力有意愿。质量总监仍然采用的方法领导他，没有给他作为新的领导者所需要的帮助。因而胡工在管理团队时缺乏领导技能，事必躬亲，花在管理上的时间很少，内外客户满意度降低，他的团队成员也没有得到发展，团队绩效不好。整体现状与问题个体行为特征改善建议应用情景管理模式分析诿的四个基本原因.管理推诿的补救措施.领导.什么是领导.成功的领导战略.在企业各层级建立领导力整体现状与问题个体行为特征改善建议领导力改善.管理与领导类别管理领导定义意味着导致完成主持工作或者承担责任以及指挥等影响和指明方向方针行为和观念行为正确做事，解决日常难题从事正确的行动，寻觅难题风格关注提高日常管理工作的效率在规划远景和评价工作中体现其影响力焦点注意力局限在“怎样去做”或是“个萝卜个坑”的事情上以组织的远景为导向......”。