1、“.....其工作任务体现了更多的技术型特征施工方案核定质量控制措施进度计划制定安全隐患排查成本核算等，是房地产业务的执行中心利润中心。二层级组织的责权划分总体情况如图所示。管理总部的权责范围房地产子公司的管理总部细分为最高决策层和总部职能部门两个次层级，其各自的责权范围说明如下项目公司项目公司利润中心项目公司项目公司项目公司管理总部控制中心第层次管理总部战略规划决策中心风险成本效率控制中心第二层次项目公司业务执行决策中心利润中心二级制组织体制图房地产子公司二级制组织结构的纵向权责分配模式浙江大学学位论文浙江集团房地产业务系统组织结构设计首先，房地产子公司最高决策层的责权范围。房地产子公司的最高决策层指由总经理分管副总共同组成的总经理室。总经理室承担房地产子公司的全部经营责任，直接对集团总裁负责。总经理室应定期召开总经理办公会议，研讨公司的经营方略......”。

2、“.....总经理室的管理权限主要体现为总经理室作为房地产公司的领导班子，实施董事会的决议，全面主持房地产公司的经营管理工作，负责构思整体经营目标，拥有房地产子公司的人事任命财务预决算与材料设备使用的权力。表总经理室的主要权责类别权责说明对集团公司管理的响应对集团公司与董事会负责，执行公司章程和董事会决议，向董事会汇报工作配合集团公司的绩效考核工作配合集团公司的业务审计工作对自身业务系统的经营负责制定房地产子公司年度经营计划和经营目标，并在各个部门监督落实对资金的投入回笼做出财务计划，并对资金的使用做出安排主持制定公司的管理制度以及内部管理机构设置方案组织相关部门对项目开发所需设备材料与物资进行采购与使用制定公司的质量方针，推进公司的企业文化建设提名任命公司的经营管理层主持考核奖惩公司所有技术及管理人员全面关注房地产市场需求，不断提高客户满意度根据董事会授权......”。

3、“.....根据统指挥原则，房地产子公司的总经理是公司所有指令的唯合法发布者，处于决策链的顶端。但为了避免人决策为公司经营带来的不确定性风险，并同时兼顾统指挥原则，在进行日常行政工作范畴之外的重大决策时，应推行团队决策，总经理签发的制度。处于决策链顶端的地位决定了总经理必须承担起房地产各职能分支的核心管控者这角色。管理总部的六大职能部门，按其管理职能又可划分为四种类型，即投资部是公司未来项目的策源地，承担的是整个组织前向发展的职能行政人事部负责处理整个组织的日常办公事务，并承担了人力资源管理的所有职能，这两项职能的共同特征是服务于整个组织，而并不直接参与组织产品的价值创造，因此承担的是组织服务职能营销策划部与财务部的统计数据直接反应公司的投资和回报情况......”。

4、“.....在产品的生产过程中发挥其主要职能，因此承担了整个组织对产品生产流程的监督和控制职能。而总经理居于四大职能板块的中心，其行使的应是全面管控的职能在督促行政人事部做好组织服务工作的基础之上，以前瞻性的战略眼光，关注投资部前向发展职能的履行情况，同时在横向层面上方面通过营销部与财务部的客观数据来评价下属各项目公司的经营绩效，另方面通过成本合约部与项目管理部的过程控制方式来完成对下属各项目公司的监督与控制。总经理除通过对六大职能部门的管控来实现前向发展经营绩效监督控制组织服务等四项组织职能之外，还负有推动六大职能部门进行信息交换整合管理流程的重要职责。房地产子公司总经理室除总经理之外，还有两位副总经理，其中位分管营销与财务，另位分管成本与项目。两位副总经理的直接上级为房地产子公司总经理，直接下级为各自分管的职能部门经理......”。

5、“.....还需参与总经理室的经营决策。分管营销与财务的副总经理的主要职责为分管公司的营销财务板块，参与公司整体经营计划的制订执行和监督工作负责公司的品牌建设营销策略制定财务计划制定项目融资等工作。分管成本与项目的副总经理的主要职责为分管公司的成本工程板块，参与公司整体经营计划的制订执行和监督工作负责公司的成本控制原材料采购招标承包单位招标项目进度计划制定质量监督等工作。其次，管理总部职能部门的权责范围。管理总部职能部门的整体定位为总经理室的参谋部门项目公司的服务部门。营销策划部财务管理部经营绩效成本合约部项目管理部监督控制投资发展部前向发展行政人事部组织服务总经理图总经理对公司业务的管控模型浙江大学学位论文浙江集团房地产业务系统组织结构设计根据统指挥原则，房地产子公司管理总部的职能部门应作为总经理室的参谋机构，其主要职责是为总经理室制定决策收集信息提供预案......”。

6、“.....即管理总部职能部门不享有最终决策权，否则，项目公司的职能部门将面临项目经理和总部职能部门的双头领导，从而导致信息沿着专业线分流项目公司职能部门业绩难以衡量等严重影响组织绩效的不利现象的发生。总部职能部门正常的工作程序应是汇总各项目公司对应职能部门上报的信息，并对信息结果做出初步评价，将评价结果上报分管副总及总经理，然后由总经理做出决策，再将处理意见传达至项目公司总经理，最终由项目总经理安排项目职能部门进行落实。在这流程中，总部职能部门承担的是承上启下的服务任务，即对上，整合各项目的经营信息，为总经理室评价各项目的经营绩效制定决策提供支持性依据对下，成为各项目交换信息的平台，推广先进项目的经验整合项目合作单位的资源......”。

7、“.....从房地产价值链的角度，项目公司所承担的任务是将公司资本投入所换取的土地建材等生产原料，按照项目规划设计等生产意图，通过现场生产转化成为可用于市场交换的产品住宅，并最终将其销售给购房者以获取投资回报。从中可以看出，项目公司是房地产价值得以实现的执行者。而这执行过程应当开始于项目开发用地的获取，终止于项目主体销售的完成，即房地产子公司在取项目公司的优秀合作伙伴经总部成本合约部引入至项目公司项目公司的先进营销经验经总部营销策划部推广至项目公司总经理分管总经理分管总经理营销策划部成本管理部项目公司销售部项目公司销售部项目公司成本部项目公司成本部图总部职能部门的参谋与服务定位为总经理室的决策提供支持信息与预案服务参谋浙江大学学位论文浙江集团房地产业务系统组织结构设计得开发用地之后，就应着手组建新的项目公司，而该项目公司的使命直至项目主体销售完毕售后完善为止......”。

8、“.....项目公司应主动承担起项目开发过程中的前期外联工作，建设期进度质量成本控制工作，销售推广工作等业务职责。项目公司的典型架构如图所示。横向职能部门职责分配在管理总部和项目公司两个横向层面，各职能部门的职责分配分别说明如下管理总部各职能部门的职责行政人事部其，负责房地产子公司的行政后勤管理工作，包括召集管理总部各职能部门的办公会议分发总经理室的管理文件管理公司的办公资产等等其二，负责房地产子公司的外部人才引进内部人才考核培训选拔等人事工作，并承担集团及房地产子公司对房地产项目的年度目标经营目标考核的日常工作任务。投资发展部其，负责按照房地产子公司的发展战略，对目标城市的房地产市场进行跟踪调研，收集土地信息，对土地价值进行评价其二负责召集管理总部各相关部门召开意向土地投资研讨会议，并负责起草投资可行性分析报告，以召集人的身份主导制定新拓展项目的定位方案其三......”。

9、“.....对房地产子公司的商业模式进行评估，修正公司的发展战略其四，负责调研在建项目所在地的市场行情，其调查结果作为参照指标用于对比项目公司经营绩效与市场行情波动之间的关系。营销策划部其，负责集团企业品牌与项目品牌的建设，制定品牌建图项目公司的典型组织架构销售部工程管理部成本合约部办公部项目公司总经理财务部浙江大学学位论文浙江集团房地产业务系统组织结构设计设维护策略，并督导执行其二负责开发项目的销售推广方案的审核，并根据项目公司反馈的市场信息制定销控方案，对项目公司的销售进度进行督导。其三，作为主要参与部门，参与新拓展项目的定位策划。财务管理部其，及时准确地反映房地产子公司各项目公司的现金流状况，处理公司涉税事宜其二，审核各项目公司的现金流计划，调节平衡房地产子公司的整体现金流其三，负责评价各项目公司的现金流状况，及时预警，降低项目经营财务风险其四，制定融资计划，拓展融资渠道......”。