1、“.....改善项目推进小组开始了约束根源的重新识别和六西格玛的流程质量改进。首先，在改善项目推进小组从技术层面上进行了流程中各个工序的理论速度对比分析，如图，显然，名称为的工序，其产出速度最慢，它是工序流程中的瓶颈工序。从技术层面分析，这是由于该工序本身的行业技术水平的局限性和投资的昂贵性决定的，因此公司在投资扩建产能时，就往往将该工序规范产能与销售增长量进行配备。按理论上分析，如果在流程中，仅仅是工序速度最慢，则最终成品的实际产出总量必须接近或等于工序的理论产出数量，然而在进步的各个工序的实际产出总量分析中发现，最终成品的实际产出总量确仅有工序的理论产能的左右，远远低于工序的理论产能，显然，在工序流程中定还存在更深层次的约束根源，进步约束了理论瓶颈工序的实际产出，并将的理论产能无形地消耗殆尽......”。

2、“.....改善项目推进小组对公司的产能约束根源得出了以约束管理与六西格玛管理的融合研究以公司的运营实践为例第四章公司约束管理与管理融合应用研究下结论造成公司产能约束的核心约束是来源与本身的薪资结构和人员管理与考核制定形成的方针性管理制度约束其原因与表现分别为公司的产品生产方式主要是属于机械制造，在每个工序的半成品重量都较重，但在当初建立岗位人员数量配置时，主要参考欧洲工厂的人员数量配置，并且长期以来，单位员工的产出数量被作为工厂运营的个关键的绩效指标。这过程中，显然没有考虑到中国与欧洲员工的身体素质的差异，乃至发生有些工位的员工抱怨工作负荷过重而离职率居高不下公司是按单元式工厂分步每年投资扩建的，对新建单元工厂的新招聘岗位的员工薪资般都必须跟随当年劳动力市场的水平......”。

3、“.....般是按预算和预定的时间执行，从而使在段时间内，造成了新老员工的薪资不平等，这也引发了员工的不满，从而影响了工作积极性公司对员工的薪资决策由总公司控制，造成员工的薪资结构不能紧跟市场进行及时调整，使员工的平均薪资基本都低于市场平均水平，与在区域内的同行业的其他企业相比，缺少市场竞争力，也是造成离职率居高不下的直接原因之在车间内部，对员工的月度考核也有存在不合理的现象，如些岗位津贴有的员工有，而有的员工由于岗位调换确没有，如月度考核的分值由主管人评分，缺少定的透明性与公平性，如考核规则有鼓励员工加班的倾向等严重不合理的现象加固工序成为瓶颈车间与设备人员计划加固工序的生产工艺与材料机器频繁的换产且停机设置的时间过长设备规划布置未考虑形成产品及时流动，而是采用工序间建立中间库存的模式过多的在制品库存，与材料混放在起......”。

4、“.....使生产时间减少人员提前离岗或晚到岗位员工使机器以低于规范产能速度生产工艺本身技术的局限，使材料过多的断裂，而造成产品缺陷工序内部过多的变量，使设备工艺能力下降工序质量主要靠人工手工控制计划主要靠经验安排，缺少优化过程采用传统的各工序分别计划的推动模式，使现场生产很难控制计划的执行缺少优先控制过多的紧急查单原材料短缺，使设备待料发生过度生产或过少生产产品加固层的设计超出了制造工序的生产能力过多结构类似的产品，但没有实施成组技术产品的种类多数量少，使停机设置过多产品加固层的质量要求过高，造成过多的停机机器本身的规范速度过低，工序设备产能配置不平衡图对工序根源分析第四章公司约束管理与管理融合应用研究约束管理与六西格玛管理的融合研究以公司的运营实践为例图对产能约束的根源分析车间管理中，缺少对员工的正向激励......”。

5、“.....顶多是通过月度考核加分的方式进行，而做少做错有惩罚，从而对员工管理形成了种负循环平时缺少对多技能员工培训的重视，哪怕成为多技能员工，其薪资结构上与其他普通员工无差异平时缺少对员工团队合作的重视，形成了岗位之间多是事不关己高高挂起的风气约束管理与六西格玛管理的融合研究以公司的运营实践为例第四章公司约束管理与管理融合应用研究平时缺少对员工自身发展的培训和提供升调机会的重视平时管理层缺少与线员工沟通，使员工需求得不到满足，意见无法向上反馈，同时管理层的决策执行也不能得到员工理解与支持。显然，公司要突破产能约束，甚至是维持在中国的继续发展，首先必须解决上述的方针性约束，从而增强公司对员工的吸引力，也是增强企业在人才上的市场竞争力。对此，公司人力资源部门实施了系列的改革行动，在对提高员工的满意度上做了大量的工作，受到了广大员工的欢迎，员工的凝聚力和劳动积极性也空前的高涨......”。

6、“.....就不进行展开描述。二另外，在项目投资和技术转移的过程中缺少了融入必要的技术升级和改进与创新环节，从而造成整个制造系统和技术系统的水平相对的局限性。最终进步加剧了公司产能约束其原因与表现分别为在项目投资和技术转移的过程中，只是停留在技术复制的层面，使有些非常笨重非常落后甚至是不必要的多余操作依然被保留，造成设备不必要的停机和工作时间浪费在项目投资和技术转移后，对些工作条件已发生变化的工序，未进行必要的调整，造成产品质量下降，缺陷率上升，形成大量报废，使产能不能有效发挥在项目投资和技术转移后，些进口机械设备的备件准备周期长且相当昂贵，加上保养与维护不能及时完成，造成些关键设备浪费很多时间在等待应急修理上，甚至有时要花几周等待配件和完成修理由于人员配置和操作流程的不合理，造成关键设备浪费很多时间在切换品种的停机设置上......”。

7、“.....而超过其天真正用于生产的时间小时采用传统的批量式生产计划与控制系统，无法满足多品种和订单数不多的需求，特别是，由于过多的不同种类的在制品库存，造成了车间计划基本失控，发生工位需要的在制品出现短缺，从而形成设备待料，计划无法完成，客户对产品滞后交货不满有些存在于产品设计中的不足，在技术转移后，也被复制下来，在新的生产第四章公司约束管理与管理融合应用研究约束管理与六西格玛管理的融合研究以公司的运营实践为例环境中，甚至被放大，从而使有些产品的合格率极低，可靠性差，客户投诉增多，严重影响了客户的满意度。由于按单元式工厂分步每年投资扩建，车间的布局仅仅是考虑到尽量考虑去满足产品品种的多样性，满足增长的不同的顾客需求，从而造成每个车间的设备按工艺性布局，使每个车间都能生产同样的上百种产品，没有对车间的设备进行分工与成组优化，使车间物流混乱......”。

8、“.....在上述方针性约束基本得到解决后，物理性约束就成了产能约束的突出问题，从上述瓶颈根源的分析中可以看到多品种快速交货和高质量与可靠性的市场需求是与造成工序产能约束的根源交织在起的，同时又与设备维护现场管理计划系统和计划实施以及工序本身的稳定性都有紧密的关系，因此，要解决工序产能瓶颈问题，必须对整个生产系统实施必要的调整和变革。涉及到的部门有生产计划与现场管理设备维护质量保障和工程技术改善与创新等部门。通过进步对瓶颈工序的运行状态的连续监控结果发现，在天小时内，工序机器的连续工作只有约小时，主要原因就是生产过程中所产生的各种问题引起的停机转产设置和等待的时间过多。另外，由于产品的品种多达几千种，现行的按各个工序分别制定计划的推动式计划方式，使计划的实施完全处于混乱状态，在车间现场，每道工序之间，到处随处可见半成品滞留库存......”。

9、“.....以至想找到种产品并使之流到下工序都非常困难。由此可见，对生产系统实施必要的调整和变革已到了刻不容缓的地步。同时，对工序及其后续流程的质量状况,实施了在线的统计制程控制，找出了产品质量波动最大的源头是来源于工序的过程不稳定，而导致后道工序合格率进步下降，最终产品质量不稳。因此，选定在工序范围内，开展六西格玛流程改善活动。根据对该工序波动的根源进行实时过程监测与数据分析，如图，进步发现造成该工序过程不稳定的主要因素是由于工序使用的种塑料轴型材料的联结容易发生断裂，而产生过多的工序半成品缺陷，另外，当塑料轴型材料的联结发生断裂时，机器将约束管理与六西格玛管理的融合研究以公司的运营实践为例第四章公司约束管理与管理融合应用研究会因输入故障而停止，这又造成了停机的产能损失。因此，对塑料轴型材料的联结断裂问题进行了目标量化指标确定和变量因子分析......”。