1、“.....此时技术商业化发展所需的其它环节，就只能通过企业外部价值链的整合来解决了。具体的这些环节包括业务的运营网络的运营相关资源的提供以及配套技术和产品的研发等等。到目前为止，公司商业化发展的价值链整合过程可以分为三个阶段产品雏形期商用初期和商用发展期如图所示。与具体的价值链策略相对应，产品雏形期与商用初期是公司价值链的初步实现。此时，公司通过对价值链理想模式的设计分解和初步的企业融合，实现了其商用初期的价值链运营模式。而随着市场环境的进步变化，尤其是市场竞争格局和产业政策的影响，公司不得不对的价值链模式进行调整和再实现。即在商用初期模式的基础之上，重新对其进行价值链模式的设计分解和企业融合，从而最终实现其商用发展期的价值链模式......”。

2、“.....相关的产业政策并不明朗，市场对其发展也没有给予足够的关注和重视，仅有少数几家企业在秘密研制和跟踪其发展。此时，作为最早的技术尝试，公司在业务理想的价值链模式中，将电信运营商放在了核心的位置，因为其掌握着业务技术实现必需的宽带网络资源。同时，公司与些区域的电信运营商已经建立了的良好客户关系，这也为业务实现的初次尝试创造了条件。至此，价值链的理想模式已经设计完成。考虑到庞大的市场发展前景，以及电信运营商宽带业务发展和企业转型的需要，公司挑选了个客户关系较好的地方主流电信运营商，开始了价值链理想模式的企业融合......”。

3、“.....由此也拉开了商业化发展的序幕。在这个价值链模式实现的阶段中，公司基本秉承了产品服务的理想价值链模式设计，由电信运营商负责所有业务所需的内容设备的集成和运营的服务，而由公司提供所需的所有产品。因为是内部试用的项目，此时公司与电信运营商的合作不涉及政策和市场相关的其它层面。按照这个设计，理想价值链模式中电信运营商将直接面对内容提供商和终端消费者，这样公司就可以和电信运营商分享商业化运作创造的巨大价值。通过试点的运作，公司迅速解决了实施的系列技术和服务的实际问题，实现了技术的产品化和业务化，也为技术的市场运作奠定了坚实的试验基础。虽然此后公司价值链的理想模式在国内市场的运作中并不如意，但它在些完全市场化国家的应用却获得了成功，如日本美国等项目，因此该价值链模式也成为公司海外市场运作的主流模式。商用初期接下来国内商业化发展的市场情况发生了变化，当公司开始规划正式地运作商业项目以后......”。

4、“.....与海外市场不同，国内与相关的产业却存在着历史分割的特殊性宽带网络业务由电信部门主管，视频节目由广电部门主管，这两大主管部门在行业政策和发展策略上有着各自不同的解读和偏重，而跨行业运营的业务恰恰是当前产业政策的灰色地带。由此造成的结果就是，电信运营商没有视频节目的运营资格，广电等内容运营商没有宽带网络基础和运营能力。公司与主流电信运营商的理想价值链雏形在实际商用中无法实现，公司不得不开始进行价值链模式的设计，来寻求其可行的商业运作模式。经过对市场环境和相关政策的研究以后，公司将理想模式中提供业务服务的环节进行了分解，业务公司网络电视技术商业化策略研究提供的环节分解为内容运营与网络运营两部分。由此也形成了商用初期的价值链模式。随后的企业融合，主要是对内容运营商的选择，网络运营商则沿袭了理想价值链中与电信企业的合作。通过对众多内容运营候选企业的分析和比较......”。

5、“.....成了公司在内容运营环节唯的选择。经过数轮协商与谈判以后，上海文广同意并开始加入到公司价值链的运作中，开始了与电信运营商业务的合作运营，而主流电信运营商由于从业资格和政策的限制，虽然拥有宽带网络及业务的市场运作优势，也不得不接受与广电企业合作的现实。至此，商用价值链的初步模式设计打造成功并得以实现。哈尔滨上海两地也按照此种模式，率先拉开了试商用的序幕。商用发展期通讯市场对追捧的热度在各地试点项目相继上马后逐渐升温，发展的呼声在相当部分的电信企业中浪高过浪。鉴于未来巨大的市场潜力，中国电信集团迅速与上海文广签订了下属省地市开展业务的框架协议。至此，商业化发展的形势喜人，国内外其它大型通讯设备供应商也纷纷仿效的价值链模式，开始了全国各地商用项目的市场开拓。此时，公司主要的设备竞争对手华为中兴以和西门子等企业，也纷纷效仿公司打造的价值链模式......”。

6、“.....并与地方电信企业及有可能获得运营资格的广电企业开始了合作，大家对商业化发展的前景以及其市场的开放都保有很大的期望。不容忽视的另个方面是，由此引发的市场竞争也随之升温升级，尤其是在电信与广电企业之间对的监管权之争。广电企业由于其历史发展的原因，内部是以地域省级为界各自运营的，所以当上海文广地方主流电信运营商的业务模式在各地推广以后，其发展与地方广电的传统电视以及正在推广的数字电视业务产生了直接的竞争。由于完全数字化的技术领先优势，加上广电企业发展的历史包袱陈旧的网络设备以及曾长期作为行政事业单位运作而缺乏的市场运作能力，导致广电企业现有的电视业务根本无法与业务进行竞争。因此，作为政策中视频节目的主管地方的广电企业，开始利用政策的因素来限制各地的发展和实施，致使电信企业受到来自广电企业的巨大竞争压力和不满，而相关产业政策的到位和完善还需要时间......”。

7、“.....公司在面对政策的影响和市场不利的竞争压力之时，不得不再次调整其价值链整合的策略，通过价值链分解来区别对待不同的细分市场和价值链环节，利用业务局部运作的实践经验，继而影响整个市场的发展。具体的价值链公司网络电视技术商业化策略研究整合措施包括在原有客户群中分解出大客户群和公众用户群，如酒店矿山法院等大客户群，利用它们已经拥有的内部视频节目运营许可，突破政策的瓶颈另外价值链中设备供应商的分解，引入电视终端制造商，从技术层面帮助其提供可通过宽带直接支持业务的终端电视，来绕开政策的壁垒等。目前这些措施已经付诸于实施，并在浙江福建北京高等法院等项目中取得了初步的成果。但其最终效果还有待时间和市场的检验，毕竟完全的商业化才是公司发展业务的目标。该模式是当前公司价值链在国内主要的商用发展模式，也成为随后加入发展的企业效仿的主要商业模式之。由此......”。

8、“.....公司价值链的商用发展模式得到了市场的认同和跟随。从公司价值链整合的变迁来看，其整合的核心内容就是资源和竞争的优势环节。具体针对业务，内容运营商拥有业务运营的资格，包括其内容集成的来源能力以及数量巨大的电视顾客群，决定了它商业化发展中的核心地位。而主流电信运营商则因为拥有遍布各地的宽带网络电信级网络的运营能力和宽带用户群，它的竞争优势也不言而喻，是企业价值链中不可缺少的环。具体在公司价值链中，上海文广和区域主流的电信运营商成为这两类企业的代表，他们分别拥有了所需的战略资源和优势环节。至于对客户及设备供应商环节的分解，则是由于特殊市场环境，他们对市场的阶段性发展也非常重要。由此可见，只有通过价值链企业充分的融合，公司才能切实推动商业化的发展。而在企业融合的细节中，诸如企业间成本收入分配关系业务流程衔接信息流资金流和物流等部分，则是由企业间在价值链框架上协调和谈判确定的......”。

9、“.....因为这些部分的行为模式成熟并涉及到相关的商业机密，本文就不再做具体的阐述。在完成价值链实现以后，价值链发展的管理就成为公司价值链整合的重点了。由于市场环境的变化对价值链的架构产生持续的影响，到目前为止公司在价值链绩效评估标准上还没有建立起整套完整的体系，但公司已充分意识到评估体系对价值链发展和控制的重要性，并已在价值链框架内成立了专门的研究小组，对价值链运行的绩效进行全方位的确认和分析，并在局部范围内开始了对成本效益顾客满意业务流程协作和核心能力等价值链发展绩效的评估和考核分析。也通过目前局部的应用和调整，为价值链结构稳定以后该体系的建立和应用奠定基础。在价值链管理理念和企业文化方面，公司则从商业化运作开始就给予了高度的关注和投入。从价值链整合的历程中不难发现，业务整体的公司网络电视技术商业化策略研究商业化成功是价值链成员的共同目标......”。