1、“.....需在指标填写时明确标准证券公司分支机构组织结构诊断分析以江西营销总部为例致谢年月，我终于跨进了梦寐已久的浙江大学深造，对两年半的学习生涯倍感珍惜。时光飞逝，随着论文的完稿，我即将与浙江大学告别了，回顾求学历程，感慨万千。首先要感谢恩师徐金发教授。徐老师宽阔的视野渊博的知识独到的见解严谨的态度，使我受益良多。在他的指导之下......”。

2、“.....感谢徐老师对我的教育和培养。感谢国泰君安证券江西营销总部的各位领导和同仁对论文的实证调查给予了大力的支持，并给与大量的宝贵建议。向所有曾经关心和帮助过我的老师同学同事朋友和亲人，致以诚挚的敬意和衷心的感谢。最后感谢我的父母和我的妻子李莉，只有他们无私的支持和鼓励，我才能够得以完成学业。朱志勇浙江大学管理学院年月于杭州紫金港销售目前普遍反应人手不够，需要增加大量的客户经理。管理层次和幅度分析管理层次诊断与分析管理层次也称组织层次，它是描述企业纵向结构特征的个概念。如果从构成企业纵向结构的各级管理组织来定义，管理层次是指从企业最高级管理组织到最低级管理组织的各个组织等级。每个组织等级即为个管理层次。江西营销总部现有的管理层次分为总经理，总监营销，营运，业务董事和营运经理层，三个管理层，符合现代企业管理层次扁平化的原则，是合理的。管理幅度诊断与分析管理幅度也称管理跨度......”。

3、“.....上级直接领导的下级人数多，称之为管理幅度大或跨度大反之，则称之为管理幅度小或跨度窄。管理幅度的设计方法有经验统计法这种方法是通过对多个企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所得的统计数据为参照，再结合本企业的具体情况确定管理幅度。变量测定法这种方法把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性和定量相结合的分析方法来确定管理幅度。变量测定法的运用洛克希德公司管理幅度确定法。方法简介选择主要变量从多种因素中选择并确定企业影响较大的主要变量。洛克希德公司通过分析验证，选定了个主要变量职能的相似性地区的相似性职能的复杂性指导与控制的工作量协调工作量计划工作量。确定个变量对上级领导人工作负荷的影响程度。证券公司分支机构组织结构诊断分析以江西营销总部为例洛克希德公司把变量分为个等级，并根据不同的登记变量对上级的影响程度，分别给与相应的权数。权数越大......”。

4、“.....表管理幅度各变量的权数表管理幅度各变量的权数表等级影响变量职能的相似性完全致基本相似相似存在差别根本不同位置的相似性都在起同在座大楼里在同工厂的不同大楼在同地区但不在同厂区在不同地区职能的复杂性简单重复常规工作有些复杂复杂多变高度复杂多变指导与控制的工作量最少的监督指导有限的监督指导适当的监督指导经常持续的监督指导始终严格的监督指导协调的工作量同别人联系极少关系仅限于确定的项目易于控制的适当关系相当紧密的关系紧密广泛而又不重复的关系计划的工作量规模与复杂性很小规模的复杂性有限中等规模和复杂性要求很高但只有广泛的政策指导要求极高但范围与政策都不明显表管理幅度的标准值对照表管理幅度的标准值影响管理幅度各变量权数总和建议的标准管理幅度人数证券公司分支机构组织结构诊断分析以江西营销总部为例确定个变量对管理幅度中的影响程度对照上表和各变量的实际情况，确定相应的权数......”。

5、“.....还要根据管理者助理的人数和工作内容，对总权数加以修正。修正系数取之间的小数。助手越多，系数越小助手的工作内容越复杂越重要，系数也越小。有位助手为，有两位助手为，依此类推将主管人员的总权数与管理幅度标准值相比较，确定管理幅度。现在用洛克希德公司管理幅度确定法分析总经理的影响变量等级和权数统计资料来源于岗位说明和访谈材料表总经理的管理幅度计算表影响变量，等级权数值权数修正系数权数修正值对应的标准管理幅度职能的相似性人位置的相似性职能的复杂性指导与控制的工作量协调的工作量计划的工作量总经理的管理幅度为人位总监，位综合管理，位财务经理。根据表，经过比较发现，总经理管理幅度较小。但总经理作为区域营销总部的最高层领导，管理幅度不宜过大，否则容易陷入日常事务中去，从而没有精力考虑分支机构的长远发展战略......”。

6、“.....等级权数值权数修正系数权数修正值对应的标准管理幅度职能的相似性人位置的相似性职能的复杂性指导与控制的工作量协调的工作量计划的工作量营销总监的管理幅度为人位业务董事。根据表，经过比较发现，营销总监管理幅度较小。表营运总监的管理幅度计算表影响变量，等级权数值权数修正系数权数修正值对应的标准管理幅度职能的相似性人位置的相似性职能的复杂性指导与控制的工作量协调的工作量计划的工作量营运总监实际管理幅度为人，分别为南昌营业部九江营业部鹰潭营业部抚州营业部和宜春营业部的营运经理。管理幅度合理。根据表，通过对比发现非现场业务和机构业务董事管理幅度明显偏小。但随着营销业务的展开，大量营销团队的建立和扩充，管理幅度应该会渐渐合理。客户服务业务董事管理幅度比较合理，作为支持部门，部门人数较为稳定，证券公司分支机构组织结构诊断分析以江西营销总部为例因此也能适应业务的成长。南昌营业部在南昌有两个营业部......”。

7、“.....目前管理幅度，有点偏大，但由于后台职能的发展趋势决定些岗位将会取消，因此管理幅度，也会趋于合理。洛克希德公司管理幅度确定法虽然产生于个生产型的企业，但对于金融服务业行业也具有定的参考意义，同时通过对管理层人员的访谈，大家对目前的管理幅度持同意态度，没有管理幅度不合适的意见反应。业务董事营运经理汇总表如下表表业务董事营运经理汇总表变量职位职能的相似性位置的相似性职能的复杂性指导与控制的工作量协调的工作量计划的工作量权数修正系数权数修正值对应的标准管理幅度实际管理幅度非现场业务董事机构业务董事客户服务业务董事南昌营业部营运经理小结通过运用资源分析法职权分析法和标杆借鉴法。分别分析了组织资源在各部门岗位之间的分配，层级部门岗位之间的职权分配，得出目前的组织结构形式确保了企业的正常运行，决策的效率得到了保证同时有效的控制了组织风险。组织结构的设计符合权利和责任相结合原则......”。

8、“.....这也是业务发展的需要。因此后续的人员招聘培训必须及时跟上。从而充分发挥营业部的营销职能，实现证券公司分支机构组织结构诊断分析以江西营销总部为例企业的价值。绩效考核指标及业绩评估制度资料来源和依据绩效考核指标及业绩评估制度，这是企业管理体系的实施细节，它们将对企业组织结构设计目标的最终实现起到决定性的作用分析的资料和依据区域资源整合架构岗位设置人员编制人岗匹配营销类员工薪酬考核办法指引证券江西营销总部绩效责任书江西区域总部薪酬与激励试行办法和个人访谈。诊断分析绩效考评，是为了正确把握员工的能力适应性和工作业绩，力求员工晋升晋级调配奖励等方面工作的公正合理，并明确培训的需要和培训目标。从最终目的看，绩效考评是要改善员工的工作表现，提高和维持证券营业部运作的高效率，以达到营业部的经营目标，公平决定员工的地位和待遇，促进人才开发和合理使用......”。

9、“.....并提高员工的工作满意度和成就感。公司为了这次改革制订了比较完备的公司的绩效考核指标及业绩评估制度，如区域资源整合架构岗位设置人员编制人岗匹配营销类员工薪酬考核办法指引证券江西营销总部绩效责任书江西区域总部薪酬与激励试行办法等等。特别是对于前台营销部门的考核和激励制度，详细明确。但是对于后台员工的激励制度和指标比较单，没有起到很好的激励作用。并且在实际操作过程中存在些失误，反而违反了公平原理，起到了反作用。本次机构改革的最主要特色就是薪酬制度的改革，它抛弃了以往按岗位职务划分的大锅饭式的分配制度，前台营销人员的工资与绩效挂钩，从而激发员工的积极性。而后台员工的收入人员按岗位划分并根据营业部整体绩效给与定比例的绩效奖金。由于传统和保守的观念，大部分员工认为营销类的岗位就和保险经纪人样不是个稳定的职业，特别是市场环境不好，从而收入难以得到保证，虽然公司有保底措施......”。