1、“.....所有的审批采取电子化手段几乎根除了原先部门间的官僚主义行为。提高发票校验效率流程对原流程中的发票校验流程做了重要的更改，关键步是确认财务部负责发票校验。流程规定发票由供应商直接寄财务部，同时采购员无须将入库单和订单送财务部，因为财务部已经可以通过系统查询订单和入库单，所以财务部可以通过系统进行发票校验，使采购人员能否有效地将精力集中的采购业务上。发票校验系统自动校验通过硬拷贝或方式收到的发票。如果参照采购订单输入供应商发票的话，系统会自动生成它所期望收到的发票。如果出现了不允许的差异，比如交货期，交货数量或协定的价格，那么这张发票会被自动封锁而不能付款。检验采购品质量利用应用模块，采购部门可以获得供应商的最新质量评分，以及用于报价申请和采购订单的相关质量数据。在产品质量非常重要的情况下，应用模块的质量管理功能可以对供应商放行以让其交货......”。

2、“.....并以待检品存货类型进行入帐。这种情形适用于来料检验，产成品检验和各种不同样品检验等浙江大学论文系统在公司采购部门中的实施分析第页场合。这样就保证了只有符合预先定义质量要求的产品才可以被放行以作进步的业务处理。快速报价利用的数据库，供应商物料编码和本公司物料编码对应，我们可以实时查询历史订单状况和库存情况，对外部客户的询价请求作出实时响应，从而有效地提高了对外接单的竞争力。在公司流程设计中值得提的是并行处理机制的建立。众所周知，并行处理速度高于串行处理速度。传统的串行处理机制是建立在信息无法有效共享基础上，所有信息必须逐级处理直到最终决策者。这种处理模式极容易在大型企业机构中遇到瓶颈，也容易受官僚主义的干扰，时效性和可靠性都很差。并行处理有效解决了上述问题。在并行处理机制中，信息可以直接传递到最终决策者，同时......”。

3、“.....根据权限分配的申请可以由最终决策者级审批完成，极大地提高了信息处理能力。根据作者对国外多个大型企业的考察经验，这种处理模式已经成为建立系统的国外大型企业主要管理模式。正是这种模式减少了大型企业管理的层次，增强了快速响应能力，提高了企业的综合竞争力。我们的采购管理平台正式建立在这指导思想下，通过流程化的并行处理模式提升采购管理能力。权限设置的原则根据业务流程，我设计了各部门岗位职责并在此基础上进行用户权限设计。需要强调的是，不仅是信息系统，更体现种管理和运作思想，因此围绕建立的工作流程岗位设置和权限设计体现管理的精髓。笔者提出了权限设置的些基本原则，在此原则上设计了采购体系的用户权限。分权原则采购业务分计划部分供应商管理部分含货源清单和采购执行部分，不同的岗位有相对独立的权限。除采购部总经理外......”。

4、“.....确保员工只能查询与自身业务有关的信息浙江大学论文系统在公司采购部门中的实施分析第页充分信息原则在可能的情况下，让员工享有更多的信息查询权，包括跨部门的信息，以便员工可以在深入了解工作上下环节的情况下发挥工作的主动性，提高业务线并行处理的能力。业务上线策略由于公司是年销售额近亿元的企业，日常业务量和现金流量非常大，且需要在夜之间将所有业务从以前的各不相同的管理信息系统上切换到上，实践证明制订明确的业务转换策略对保证系统切换成功至关重要。根据企业的实际业务状况，我们制订了系统上线的转换策略。对主数据实时维护要求高，这是系统正常运行的必要条件，为此我们在系统加载前个月及时调整了采购部的人力资源配置，增强了供应商管理部门的力量，组织了培训，保证了数据的维护。这些数据主要包括供应商主数据采购信息记录和货源清单。另外，采购部还要及时提供物料主数据的采购层数据......”。

5、“.....我们的策略是普及培训，由业务的执行者负责维护自己负责的数据，实践证明是可行的。由于系统对网络的硬件和软件环境由基本要求，系统上线前需要技术部门检查基础设施，清理不符合要求的设备，解决软件安装问题。对于大范围的项目实施，开通热线支持电话是非常必要的。浙江大学论文系统在公司采购部门中的实施分析第页系统实施近十年来，人们在实施应用领域做了广泛深入的研究，积累了大量的研究成果。通过对大量企业实施成功与失败的经验总结，并进行了大量的分析研究工作，形成了套标准的实施应用方法。但是专门研究采购部门系统实施的文章还不多见。本文就是在笔者三年多的实际工作经验基础上，专门研究采购部门的实施。从最初的业务需求分析和战略实施规划，到业务流程的设计，关键流程和关键控制点的电子化，构建了在采购部门的实施框架。本人还提出并推动了并行审批策略货源清单管理发票校验电子化高速报价体系的应用......”。

6、“.....使采购部能够抽出更多的精力集中在主要的业务供应商开发与管理上面。前期教育系统以供应链管理作为其核心管理思想，提供各具特色的管理模式。企业在准备购买和应用系统之前，就应清楚地意识到即将应用的系统将会对自己原有的管理思想与管理模式产生冲击。系统的应用是企业的次管理革命，没有最高决策层的领导与推动，这场管理革命就不会在企业取得成功。只有企业的高层领导认识到的作用，才能做出正确的成本论证保证资金的投入，并在实施过程中积极参与，监督实施计划的进行，协调各部门的矛盾等等。可以说，企业高层领导对的理解程度以及在实施过程中的参与程度直接影响到实施的成败。公司在正式实施之前，以十个月的时间实施了重组，在重组期间就积极宣传，对各级管理人员进行前期教育。等到正式实施，这思想已经深入人心，各部门总经理都指派最得力的助手负责本部门实施......”。

7、“.....论证立项实施系统，要先进行论证，考虑成本效益和潜在的影响，然后才批准立项。作为专业系统实施，在正式启动前，公司组织了几次全公司范围内的分段专业化研讨。从总裁办公会议到战略执行部门，从各专业部门总经理到专业部门基层执行经理，按照提高分段专业化能力的要求，对本部门的现状未来的战略目标和愿景进行详尽的分析和规划，从未来三年战略分析直至最后制订下年度的预算，持续了三个月。本文第三章分两部分讨论，第部分用分析法，从整体和战略的高度出发，全面分析规划采购部门的需求，这是制定实施目标的基础。第二部分是针对业务的需求分析。分析人员必须走访相关的管理人员，整理现有的业务流程，在理解现状和未来需求的基础上制订详尽的需求分析书。进行效益论证的基础是要取得企业经营的各方面基础数据，如企业历年的销售数据财务数据生产数据等......”。

8、“.....采购部门同样也是如此。浙江大学论文系统在公司采购部门中的实施分析第页以上所述的能通过严谨的方法加以论证，可以取得定量的效益数据来进行投资效益分析。缩短采购周期，用采购计划编制时间和采购订单处理周期表示强化供应链的反馈能力，通常需要评估供应商的执行状况，因此用供应商评估周期来表示调整供应链的效率关键业绩指标分析，用来表示内部管理效率的指标原材料报价时间，表示采购系统面对市场的反应速度信息查询时间，表示信息共享的程度对成本的分析，在快速变化的手机制造业市场环境中是提高财务管理能力的标志。实施的成本可以分成个方面系统费用，包括计算机硬件软件整合与测试成本系统安装调试二次开发维护改进和维护数据完整性的成本，包括资料转换的成本资料分析成本人员成本，包括教育和培训项目人员开支专家顾问咨询费用。这部分论证由于结合在总的项目论证中......”。

9、“.....经过先行教育和成本效益论证，企业管理者已经了解什么，以及对本企业是否适合，它的成本效益如何，并可以根据这些了解做出是否准备实施的判断。项目立项作为正式的书面文件，方面强调了项目的重要性，同时也为今后的实施过程中出现的问题提供了处理的依据。组织机构和实施计划领导小组项目小组和职能组的关系如图所示。下层的负责人是上层的成员，如职能组的负责人是项目小组成员，项目组长是领导小组的成员。在采购系统实施过程中，部门负责人作为领导小组组长是必须的，第把手亲自参与。而本人正是作为执行小组组长，直接负责了部门内部运作和的实施，这双重身份为日后的部门内的推广奠定了良好基础。图项目组织结构图实施计划主要进行的工作包括浙江大学论文系统在公司采购部门中的实施分析第页确定详细的项目范围对本部门进行业务调查和需求访谈，了解用户的详细需求，据此制定系统定义备忘录......”。