1、“.....人力资源部将上年度的个人绩效评估表和份空白的个人绩效评估表发给评估者，由评估者与被评估者约定面谈的时间。在双方的面谈中，根据上年度年初确定的发展目标及上年度年末的考评结果，结合本年度的被评估者岗位工作的主要任务及特性，评估者和被评估者起讨论确定新年的发展重点和发展目标，填写新的个人绩效评估表。在双方讨论并相互了解个人期望和意见后，评估者和被评估者分别在个人绩效评估表上签字。行动员工根据年初制定的发展目标和行动步骤，采取积极行动提高自身工作水平和职业素养部门领导则在日常工作中给予针对性的指导和监督。评估评估是整个程序的关键环。在每年年终时，由人力资源部统组织安排开展对员工的评估工作，决定评估工作的开始和结束日期，并发放进行个人绩效评估的通知。对项目人员来说，在年终评估之外，可以将每个项目也作为个考评周期。般情况下，评估者由被评估者的直接上级担任......”。

2、“.....评估者与被评估者约定面谈的时间。评估者根据表格上年初制定的目标和被评估者年来工作的实际表现，结合被评估者所在岗位的能力素质模型所要求的相应的行为表现，客观如实地填写各项评分和意见。在双方约定的时间，评估者和被评估者单独进行会谈，交流对被评估者年来工作表现的具体意见和评价，同时根据被评估者过去年的工作表现和年初设定的期望值相比较，对被评估者进行评估和打分。反馈在审阅者完成评估表格的审阅工作后，将所有评估表格在预定日期前送交人力资源部，由人力资源部进行汇总分析和各项人事处理工作。人力资源部将所有人员的评估结果计算出分数后反馈给各个部门，由各部门自己根据全体员工的得分情况，划分出评估等级。部门领导和员工上下级之间可以不定期的就工作表现遇到的困难需要改进的问题进行正式或非正式的交流，及时发现过程中的困难和不足，修正行动计划或采取相应措施......”。

3、“.....企业不应仅仅被看成产品和服务的组合，更应该是能力的组合。在人力资源管理过程中我们常常要面临以下问题如何招募适应不断变化的市场需求和公司发展战略的人才如何发展员工的技能和知识，以满足客户和公司的期望如何把员工的技能和知识与工作安排进行挂钩如何基于科学的衡量手段来决定员工的升迁和报酬，以满足员工个人职业生涯发展的志愿，提高士气和客户满意程度。通过在第章的文献回顾，我们发现个人能力素质模型就是企业核心竞争力的具体表现，它描述了要实现企业整体战略目标，其员工必需的行为技能和知识配置。明确定义的企业特有的能力素质模型，可以推动企业战略目标的实现，从而赢得竞争优势。采用素质能力模型的优点有适应能力和反应速度成为新经济时代企业获得成功的基本要素员工的技能知识和素质日益成为企业参与竞争的最重要的资源之......”。

4、“.....促使员工以创新的工作方式接纳新的挑战强调能力而不是岗位描述的企业更具有灵活性。管理者可以迅速调整业务操作和组织架构，在变化多端的环境中保持竞争力。对个人来说，也能比较灵活地实现岗位迁移基于能力的管理方式迎合组织机构的扁平化趋势，强调横向的能力扩展，而不是纵向的级别递升，激励员工的自我发展和自我评估。设计素质能力模型设计和运用素质能力模型必须考虑以下因素阐明企业的使命确定企业的核心竞争力在整个企业的范围内，设计支持企业核心竞争力的素质能力模型，即个人行为技能和知识的组合通过素质能力模型实现人力资源的集成化管理。通过绩效考评评审小组的讨论和沟通，我们将员工的素质能力模型的技能和知识要求归纳为以下四类业务能力掌握开展日常工作所需的信息收集分析和系统思维能力，以及些业务技术和工具公司绩效管理系统的设计与研究管理能力促进知识传授，为下级明晰职业发展道路......”。

5、“.....财务管理能力，组织能力业务发展能力建立良好的客户关系，了解自身所处行业状况，适时向客户介绍公司情况并拓展公司业务范围专门知识掌握客户所处行业的知识，以及与自身业务相联系的职能部门的知识。下面的表是对以上四类能力的具体说明表能力素质模型的说明业务能力信息处理能力发展基于事实的信息收集分析和总结能力系统思维能力全面了解企业的业务流程，寻找系统性的解决方案规划能力根据战略目标，有计划地部署本部门的工作目标管理能力实施控制能力根据战略目标，有计划地开展工作，促进其顺利完成组织协调能力充分利用现有的资源，最大限度创造价值团队管理能力最大限度地发挥团队合作能力财务管理从财务角度出发，对日常工作进行监控人员发展营造促进人员发展的环境人才队伍建设能力根据公司战略需要选拔培养干部梯队个人发展对自身的职业发展负责业务发展能力市场能力具备定的市场知识......”。

6、“.....以及其他专门知识基础工具运用有效的工具促进工作效能能力素质的确定个人能力素质模型的各项能力素质将通过系列个人行为表现来定义。对种能力的掌握程度，可以通过系列行为表现来评价，这些行为表现的定义应该是超越平均水准的种目标。例如，熟练掌握信息收集技能的人员可能有以下行为表现通过面谈访询网络收集资料分析等多种渠道，以高效全面的方式收集信息协同下属处理在收集数据的过程中遇到的障碍或困难提出适当的信息要求，驱动并指导下属不断提供有助于决策和形势判断的优质信息公司绩效管理系统的设计与研究根据企业和本部门的整体战略目标，制定信息收集的范围目标和方式。同种能力对不同级别的人员，有不同的行为表现定义。例如，信息收集能力对普通员工部门主管部门经理和总经理及以上级别来说，含义各不相同普通员工通过面谈访询网络收集资料分析等多种渠道......”。

7、“.....驱动并指导下属不断提供有助于决策和形势判断的优质信息总经理及以上级别根据企业和本部门的整体战略目标，制定信息收集的范围目标和方式。因此，在个人能力素质模型中，将对不同岗位级别的人员制定各自的行为表现定义。我们可以通过制定员工综合表现评估表来具体衡量不同人员在个人能力素质模型中的得分。表员工综合表现评估表目标与期望类别发展重点总额为主要目标业务能力管理能力业务发展能力专门知识在该表中发展重点的权数确定方式采用章节中的绩效指标权数的确定方式，首先由负责该项目的小组成员打分并统计填入下面的表。表能力素质的构成能力素质业务能力权数管理能力权数业务发展能力权数专门知识权数根据小组成员的打分，可以汇总成表......”。

8、“.....表员工综合表现评估表能力评估类别主要表现表现评估业务能力信息收集按关键路径收集数据，以支持基于事实的决策归纳汇总将分析结果综合成具有说服力的报告信息数据分析有效地组织信息，以得到通过信息分析得出的决策依据判断决策基于信息分析的结果，作出果断决策思维的逻辑性和严密性用具有逻辑性和严密性的方法考虑问题流程分析优化业务流程创造性方案制定创造性解决方案，寻求持续改进的机会方案设计具备规划设计能力工作计划根据现状制定明确的和可实施的工作计划，并根据经营环境的变化......”。

9、“.....促进工作顺利进行组织能力有效地调动企业内外各方面的资源公司绩效管理系统的设计与研究续表员工综合表现评估表能力评估类别主要表现表现评估管理能力协调能力与企业内外不同层面的信息沟通和工作协调团队建设与管理建立并维持高效的团队财务知识具备定的财务分析知识和技能预算制定和控制制定周密的预算，并严格按预算开展工作管理和影响组织获利能力运用财务知识保持并提高企业获利能力发展核心能力组建具备企业核心竞争力的队伍绩效管理对下属的绩效进行公正及时的考评传授知识技能促进企业内部知识技能的交流保持学习积极拓展自身知识业务发展能力行业市场知识掌握行业市场的相关知识市场分析对市场发展趋势作出合理的分析市场拓展参与市场拓展的活动销售技巧具备定的销售技巧客户信息管理有效地收集并使用客户资料......”。