1、“.....曹玉珊目标成本规划解析会计研究王志春，朱德孝现代企业制度下目标成本管理的新探索财会研究刘小左浅析战略成本管理及其应用中外企业家朱伟生，张洪革物流成本管理北京机械工业出版社，王德章国际物流导论北京高等教育出版社，宋传联对我国目前物流存货成本控制中的问题及对策研究长春理工大学学报社会科学版，，，有经过不断的实践和摸索，企业才能开辟出条属于自己的供应链成本管理之路，真正达到降低供应链总成本，实现企业利润的目的。供应链管理下的企业成本管理在谋求成本降低的同时，还应重视系统整体效益的提高。供应链节点企业尚未形成协同合作的体化机制为了使供应链的总成本趋于下降，供应链管理中的物流资源配送是实行共享的，但是，企业间物流管理往往存在着此消彼长的现象，其中部分原因可能是由于供应链各节点企业自身因素导致的......”。

2、“.....未达到资源共享，也没有专门的机构针对上述问题进行公平公正的协调与解决。长此以往，就会影响供应链成本管理有序的良性运行。物流管理课程论文供应链合作伙伴之间缺乏必要的信任供应链中的企业都是独立的个体，企业间往往存在利益分配的矛盾。所以企业间的相互信任与合作是推动供应链有序运行的基础。然而，因为利益矛盾的存在，目前企业还没有达到真正的相互信任。所以，为了相互合作，供应链中的企业都是借助具有法律效力的合同来实现的。同时，合作伙伴的选择也是目前供应链企业存在的难题，如何选择合作伙伴，该选择什么样的合作伙伴等问题还没有得到很好的解决。企业也尚未针对上述问题制定出合适的标准。供应链管理环节容易出现信息失真由于合作伙伴之间的不信任，就会导致信息失真，它们往往不会将所获得的真实信息全部传达给其他合作伙伴。例如，在采购过程中，采购方处于有利地位，其往往会截留部分需求信息，人为地设置沟通障碍......”。

3、“.....双方都限制了有效的信息沟通，结果就会导致信息不对称，信息不对称带来的后果就是双方成本的增加。可见，信息共享对于供应链合作伙伴来说是至关重要的。缺乏合理的绩效与激励措施供应链中的企业都是独立的个体，企业间往往存在利益分配的矛盾。信息共享会带来额外的利润，而额外利润的增加主要体现在核心企业。各成员企业会担心核心企业滥用信息而占有额外利润，导致利润分配不均。但是，利润分配不均主要是由于企业缺乏合理的绩效考核与激励机制。目前的供应链企业恰恰忽视了这点，在成本管理的过程中没有考虑运用定的手段和方法对合作伙伴以及企业内部员工进行绩效考核与激励。没有建立用户服务和合作伙伴的评价标准与激励机制，没有有效的市场协调机制。本位主义思想使激励机制以部门目标和企业自身的目标为主，孤立地评价部门和企业业绩，造成部门和企业片面追求自身利益。物流信息流经常扭曲变形，产供销系统没有形成链......”。

4、“.....限制了销量会计的发展。然而以满足顾客需求为中心的供应链管理会计需要企业拥有顾客导向的信息。企业应逐步转换财务和会计职能，改善原有的标准成本会计，以适应供应链管理的需要，使组织关注经营供应链的成果。缺乏主动出击市场的动力和积极性企业缺乏主动出击市场的动力和积极性,外部资源利用率低，与上下游企业还没有形成战略联盟的关系。不少企业仍停留在单体生产管理思想上，即只愿按本企业的工作制度物流管理课程论文安排生产计划，而不愿与外部环境协同运作。由于上下游企业的生产率不同，很容易在供应链上形成很高的库存。对策培养成本控制的文化意识首先，要组织企业管理者对供应链成本管理理论进行系统的学习和了解，并向已经实施供应链成本管理的企业借鉴成功的经验及汲取失败的教训。其次，要培养员工的成本文化意识......”。

5、“.....并且对全体员工进行培训，使他们充分认识到成本文化的重要性。同时，还要要求供应链上的每个节点企业做到自觉控制供应链成本。只有这样才能达到降低供应链总成本的目的。另外，企业在进行供应链成本管理的过程中还应该注意以下两点是充分认识到企业内部的各项活动不是孤立存在的，而是相互联系的，只有把这些活动有机的组织起来，才能提高企业的核心竞争力二是企业在供应链中不是孤立存在的，每个节点企业只是整个供应链体系中的部分，个环节，要将各个节点企业有机的联系起来，互相信任与合作，才能发挥供应链成本管理的优势，最大限度的降低供应链总成本。建立横向体化机制由于经济全球化的迅速发展，跨国企业竞争实力日益壮大，企业的纵向扩展能力不再为企业增强竞争力，反而使企业分散有限的资源，不能形成企业的优势业务和核心竞争力。资源的横向集成，强调集成外部相关企业的资源，形成强强联合优势互补的战略联盟......”。

6、“.....使每个企业都发挥各自的优势，在价值增值链上达到多赢互惠的效果。在保证服务质量保证客户满意度的同时降低企业的成本，提升了企业的市场竞争力资源整合在供应链成本管理中，对各节点企业实行资源共享，能使供应链总成本趋于下降。实现资源整合，需要从顾客反馈以及市场调研开始，直到开发生产产品服务并接至顾客手中，链上的各节点企业应将自有资源与其他企业进行整合，从生产流通环节上降低成本。组织构建必须匹配供应链成本管理的前提是关系管理，只有处理好成员间的关系，对各节点企业及其生产环节进行整合，建立良好的合作机制，才能实现成本的有效控制。供应链成本管理是各节点企业以协同合作的方式共同参与的，只是各企业参与的程度有所不同，核心企业要承物流管理课程论文担主要管理工作，并组织整个供应链的成本管理，从属企业则是参与管理，承担其份内的成本管理活动......”。

7、“.....传统的企业组织结构已不能满足要求。所以，在供应链中，专门设置个与链上成员企业进行联系的组织机构已成为必要。这种与供应链匹配的机构必须履行以下职能第，维护成员间的关系，降低交易成本第二，获取信息，同时进行信息交换，减少不必要的活动和业务开支。成本管理方法的集成运用供应链成本管理的横向体化机制不但要求实现企业资源的整合各节点企业的协同管理，还要求对成本管理的方法进行整合。不能只是单独在个节点企业或者个生产环节使用种成本管理方法，而是将所有能运用于供应链成本管理的方法综合起来，形成个新的统体。只有这样才能充分发挥这些成本管理方法的作用，从而提高供应链整体效益。建立信任与合作机制供应链的本质是将各节点企业的核心竞争力进行整合，所以，合作是供应链正常运行的基础，是供应链管理的核心。而信任是合作的基础，有合作的地方都需要信任。换句话说，信任可以促进供应链伙伴间的合作，减少供应链的交易成本......”。

8、“.....并且除了考虑实物流程及其相关物资和能源流动的成本外，还要考虑劳动力和使用知识如专利的成本以及交易成本如信息流。例如，在生命周期中需要考虑产品的开发成本。在采用生命周期成本法下，就可以确定产品开发生产使用周期结束所产生的所有成本，并据此识别生命周期和供应链中的成本驱动因素和其悖反关系，以开发和生产最小总成本的产品。改善成本法改善成本法是供应链上各企业在产品生产阶段的最主要的成本约束机制。改善成本法也是种前馈型的成本管理方法，它是通过预期的成本降低需要来制定产品成本的降低目标，而不是当成本超标已经发生后才做出反应。并且，通过改善成本法的实施，可以使成本降低压力持续于整个的产品生命周期。将改善成本法局限于个企业内部，将忽视供应链上游和下游企业进步节约成本的潜力。改善成本法在供应链上各企业间的跨组织应用是通过大量的信息共享和合作机制，挖掘所有的成本降低机会......”。

9、“.....在跨组织成本管理中改善成本法的应用与目标成本法有些相似之处。首先，改善成本法同样是种需要购货商和供应商共同合作的成本管理方法。在产品生产过程中，供应链上的所有成员企业都将共同实施改善成本法。这种合作使得企业可以实现在单独进行成本管理时所不能达到的成本节约。改善成本法的跨组织应用既可以由购货商发起，也可以由供应商发起。例如，购货商可以向供应商委派设计工程师或提供技术支持供应商可以在购货商的配合下寻求新的部件设计方法。其次，价格传递机制在改善成本法中依然有效。购货商的改善成本管理体系同样可以通过确定供应商的改善成本降低目标，将市场压力传递给它的供应商。所以，制定合理的改善成本降低目标是至关重要的，否则价格传递机制将失去效用。但是，在改善成本法中，购货商并不是针对于降低特定产品的成本，而是对所有的外包部件规定个统物流管理课程论文的成本降低比率......”。