1、“.....极力劝说员工，向他们解释，鼓励加入这个新组织。制定和实施项有效的重新聘用战略需要时间，而且有许多急迫的事情要占用人们的时间。司空见惯的情形是，人们不是有目的地开展重新聘用工作，而只是偶尔地去挽留少数上层主管。通常，为留住关键人才所采取的措施都是表面化的，缺乏协调的，而且执行中缺乏紧迫感。这就是为什么那么多的并购事件都伴随着大量的人员出走，以及为什么那么多的并购最终还是以失败告终的原因。员工柔性流动以增强企业适应性铁打的营盘流水的兵非常形象的说明了我们在人力资源流动问题上所要采取的对策柔性的员工流动政策。企业同外界在信息等方面的有效交换是企业增强自身适应性的现实要求。知识经济时代，企业外部环境的急剧变化大大的提高了企业适应性的标准，尤其在并购这种企业变革过程中，解雇就成为了人力资源整合策略的部分。明确地界定要解雇的对象，可以很好的控制人力资源整合过程，同时......”。

2、“.....在连卡佛并购整合的过程中，首先在人力资源整合小组上讨论出要解雇的对象的种类，具体如下第，反对并购的人和蓄意阻挠的人。在许多并购中，尤其是比较敌对的接管情况下，被并购企业里的重要人物拒绝接受新的制度，特别是从个人利益的角度出发来反对并购。他们要么是不愿意，要么是没有能力适应新的格局。这些人的问题主要有两个方面首先，每当组织需要有影响的人物提供帮助时，他们就成为障碍其次，他们容易出现反抗情绪，并用他们的怀疑主义和抵制变革的态度影响其他人。在必须做出解雇这部分人的决定时，如果犹豫不决，并购方的主管人员就会失去信誉和他人的尊敬。从长远而言，采取果断的解雇方式对组织和员工都是最有益处的。这种情况在汉帛并购进程中并未出现，但在汉帛接管后，曾出现次大规模的关门事件，其中别有用心的人组织员工闹事，以关门营业全体罢工来威胁汉帛答应他们的赔偿要求......”。

3、“.....第二，重叠的人员。国大的组织结构在设置中就有许多职位的功效是重合的，而连卡佛的组织架构则是将这些部门合并职能合这就带来了超员现象。这种人员过剩从人工成本的角度显然是不合理的。第三，不履行职责者或能力低下者。在连卡佛的人力资源整合中，出现了有员工的柔性流动是指在企业并购的大背景下，将员工的流动管理看作是种投资，如果员工的流动得到了正确的管理，就能为并购中的企业创造股长期的利润流。浙江大学学位论文企业并购中的人力资源整合策略研究些人员消极怠工，也有部分员工在人才评估中显示其能力低下，这些人员尽快的离职有以下四个理由首先，如果他们不想多做工作，最好让他们走人，以减少这部分的人工成本其次，解雇他们可以向整个国大里的其他人传递了个有用的信息，就是连卡佛的管理人员不能容忍不履行职责者。这种行动表示，庸才会失去工作另外，尽快解雇较差的人，将得到企业中那些尽职尽责者的普遍欢迎最后......”。

4、“.....特别是庸才，将使更有潜力的员工有了重新安排的职位空缺所带来的晋升。第四，精简人员，如同需要剔除反对派剩余人员以及不履行职责者样，并购后的人事调整也应调整冗员。实际上，象国大这样已存在近二十年的组织都会自然而然地增加过量人员。这是个不知不觉中积累的过程。但是，连卡佛正好利用整合这个动荡时期来精简人员，通过调整组织结构对全员进行人才评估等方式来确定企业中何处需要精简。积极的沟通策略控制并购整合阶段的所有沟通，不仅对人力资源整合和文化整合十分重要，对并购中的其它环节的整合样十分关键。沟通是贯穿整个并购整合过程的活动，并购目标的实现依赖于沟通。连卡佛在整合中采取了开放式管理，非常注意运用沟通技巧，与原国大的员工保持良好的沟通渠道，十分尊重对方，连卡佛认为，并购说到底是与人的合作，在并购后期的人力资源整合中要注意运用换位思考，多从对方角度出发来考虑问题......”。

5、“.....容易产生挫折感和不平衡，所以在连卡佛进驻管理后，做的第件事就是汇同汉帛方召开员工大会，由汉帛的总经理和连卡佛杭州店的总经理发言，明确告诉员工以后我们店的市场定位顾客群等，员工在连卡佛的管理下的职业发展，以及他们等到何时才能获取的更多的信息。但同时也认员工明确，对于些问题他们会无法得到正面答复，使得员工感觉交流沟通的大门向他们在敞开。即使遇到阻力，也会比较容易接受。但如果这扇大门关闭着，员工就会很难承受阻力。全面融合阶段人力资源整合策略全面融合阶段，这个阶段是指快速整合完成后，还需要进步使并购后的两家企业员工真正在观念意识上融为体，这样整合过程才算最后完成。而要真正使这些留下来的员工重新组合成个有战斗力的组织，还需要改变员工的思想意识，协调人与人之间的关系，进行并购后的全面融合工作。企业在实施并购战略以后，势必要面对定程度上的文化差别。既可能是组织层次的......”。

6、“.....基于不同企业文化的人力资源管理方式可能会导致彼此的冲突。浙江大学学位论文企业并购中的人力资源整合策略研究为了加强员工对不同文化传统的反应与适应能力，促进不同文化背景的员工之间的沟通和理解，必须进行跨文化培训，根据环境与企业的战略发展要求，建立起企业强有力的独特文化及共同的经营观，而不是简单地套用企业原有的文化模式。跨文化培训，还应该培养管理阶层的跨文化的领导能力，缩短磨合期，使员工尽早达成对企业文化的共识。如果说人力资源的快速整合是形合，那么，全面融合则是神合。并购企业双方文化的类型决定其相容性程度。当并购双方的企业文化不相容时，应选择相对独立式的文化融合模式，这样可以避免因文化冲突所带来的后果。当文化具有相容性或相容性较强时，可以选择注入式或互动融合式文化融合模式，见图。不同的并购整合水平要求不同的文化融合水平。高水平的后并购整合水平，就要求注入式或互动融合式文化融合模式......”。

7、“.....即对应相对独立式的文化融合模式。概言之，后并购水平直接决定着并购双方的企业文化融合水平和模式，只有两者相匹配，并购目标才能真正实现。后并购整合水平文化融合模式并购组织文化类型图文化融合类型及其决定因素汉帛在并购国大时的速度非常快，而且日后是引进连卡佛全面合作经营，连卡佛杭州店的总经理为香港高管空降，故连卡佛在文化整合采取的融合策略为注入式。连卡佛在整合初期便构筑了杭州店的共同愿景，统共同的价值观，确立共同的目标与战略。以此扫除企业文化间的冲突员工抵触和反抗的最根本障碍，使员工拧成股，为了共同的使命和责任而奋斗拼搏。连卡佛的企业使命可简称为，即，具体如下，企业目标是以先进的企业管理理念，成为家有影响力及深受顾客认同的零售主体，这切都极大的激励了员工，焕发出无限生机......”。

8、“.....连卡佛内部资料低水平中水平高水平程序整合实体整合管理和文化整合相对独立式互动融合式注入式文化不相容文化相容浙江大学学位论文企业并购中的人力资源整合策略研究在整合初期并搭建人力资源整合领导小组负责人力资源整合的全过程。人是企业中最基本的最活跃的因素，是企业文化的缔造者参与者和实施者。方案实施人员体现了并购方的企业文化，是企业文化的载体和形象，因而人员的选择尤为重要。连卡佛空降的杭州店总经理在高级零售业已工作了数十年，熟识国际品牌和设计特点，对商场营运和市场推广有着自己独特的管理见解，能够准确地理解和执行香港连卡佛决策层对杭州店的战略部署。经营理念的灌输，组织结构的调整，管理模式的导入，礼仪习惯移植等。改变被并购企业的组织结构，组建高效运转机构，为企业文化的注入奠定扎实的硬件基础。形成合理有效的激励机制。对并购员工要能稳得住，激得起。各种激励机制是稳定人才，消除震荡......”。

9、“.....如连卡佛的公开招聘，竞争上岗绩效考核与晋升相联系等等。文化培训和强化企业文化培训是为了加强企业员工对不同文化传统的了解和适应能力，促进不同文化背景的人之间沟通与理解，促使员工对新企业文化的认同。其内容包括对并购双方现有文化差异的认识，对新企业文化的了解，员工的文化敏感性训练，对文化沟通障碍及冲突的处理等。通过培训，让员工了解现有文化状态与新企业文化的差距，以及进行文化整合的必要性了解新企业文化的构建对员工的要求，怎样进行企业文化建设，与不同文化背景交往的技巧等。通过相关知识的学习，使员工增加了对企业经营和公司现行决策的理解，促使并购双方员工对新企业文化的认同，改变并购双方人员对对方所持的偏见，克服优势企业人员的优越感和自大心理，强化每个员工对不同文化环境的适应性，提高不同文化间的合作意识，维持新组织内良好稳定的人际关系......”。