1、“.....使各级各部门对预算的整个过程给予重视和配合。做好编制全面预算的基础工作编制全面预算是全面预算管理的个关键环节，同时，它也是全面预算管理的起点。编制全面预算的基础工作准备是否充分，直接关系到集团控股公司及其子公司各分支机构年度经营目标能否实现，激励和约束机制能否发挥作用，控制和考评的功能能否有效实施。编制预算时，通常采用上下结合充分沟通的参与性管理方法，全面预算编制的基础工作重点应当从以下几个方面入手是向各预算编制部门下达预算目标。即根据上级行下达的任务和在深入分析所在地内外部经营环境的基础上，确定本公司预算年度的全面预算目标，预算管理部门编写预算方案，并将预算指标下达至各预算编制部门。二是各预算编制部门要依据全面预算目标和预算编制大纲，在认真测算的基础，编制各预算部门的预算草案，并上报预算管理部门。三是预算管理部门对各预算编制部门的预算草案进行审查和平衡......”。

2、“.....分析差异原因，预算管理部门应当提出修改和调整建议。如果与预算编制部门协调后仍然无法达成致的，预算管理部门还要在进步调查研究的基础上向本公司决策层汇报，并最终达到综合平衡的目的。四是审议批准并下达执行。即集团控股公司及其子公司的预算管理部门将汇总编制的全面预算方案上报决策层审议批准，并下达到各预算部门执行。落实全面预算执行状况，及时制定改善行动计划在赢在执行文中余世维就指出，企业的难题在执行力上，预算的执行远比预算的制定困难。全面预算管理执行不到位，目前我国绝大多数企业在全面预算管理中仍然存在着重编制轻执行的现象，企业在预算编制完成以后，往往会忽视预算的执行以及执行的结果，各部门没有对预算执行过程进行严格控制，不能及时分析实际与预算的差异，缺乏纠偏环节。如何增强全面预算的执行力度，从以下两个方面展开阐述加强预算监控，重视差异分析环节。如果企业只有预算的制定......”。

3、“.....预算编制过程有可能会出现虚假数据，预算执行过程也可能会发生失控现象，整个企业的运作就会跟预算脱轨，预算就失去了意义。相反，如果建立严企业可持续发展，实现企业价值最大化。全面预算管理是项全员参与全面覆盖全程跟踪控制的系统工程，为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须同企业经营者和职工的经济利益相结合，制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。可实行月度预考核季度兑现年度清算的办法，并做到清算结果奖惩坚决到位。把预算执行情况与经营者职工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使经营者职工与企业形成责权利相统的责任共同体，最大限度地调动经营者职工的积极性和创造性，促进企业战略目标的实现......”。

4、“.....孙远航基于价值链会计的商业银行全面预算管理体系探析工作论坛周敏基于中小型企业全面预算管理研究中南民族大学年缪萍我国集团企业全面预算管理存在问题及对策分析滁州职业技术学院学报年期吴谋锦全面预算管理贵在适者生存中国电信业年期于学晶谈企业管理中的全面预算管理经营管理者年期马志伟全面预算管理执行中的问题及应对措施学术期刊年第卷第期张林云，曾宪群商业银行全面预算管理初探中国管理信息化买买提明木沙试谈民营企业实行全面预算管理问题中小企业管理与科技年月下旬刊供稿涂建华企业应如何建立科学的全面预算考评指标审计与理财年期宋鲁萍全面预算管理促进企业战略目标的实现年月中国管理信息化第卷第期密的监控体系，对预算编制和预算执行的全过程实施有效的监控......”。

5、“.....保证预算指标数据的准确性和预算目标的顺利实现。企业对所有预算的执行情况都要进行监控。具体操作应该包括预算是否落实预算执行是否全面预算执行是否均衡等内容。在执行预算过程中，由于主观或客观原因会出现各种矛盾和背离预算的现象。这就需要企业要及时发现及时解决，追求责任限期纠正。解决问题时，要注意途径的合理性。预算的差异分析般发生在预算执行过程中和预算完成后，主要是对实际业务情况和预算数据进行对比，确定差异分析原因并总结经验教训。在分析实际和预算差异的时候，般按照以下步骤进行对比实际业绩和预算标准找出差异分析出现差异的原因提出恰当的处理措施。二建立健全全面预算管理专门机构。只有建立完善的预算管理组织机构，才能保证预算有效实施。为确保全面预算管理活动的正常有序开展，企业应建立全面性预算委员会，负责全面预算管理工作......”。

6、“.....预算委员会应由各重要职能部门经历组成，由企业高层领导担任主席，负责企业预算目标的确立预算政策的制定预算方案的审批预算管理制度和预算考核评价体系的制定绩效考评重大预算项目的调整或修改仲裁有关预算冲突等相关工作。各部门负责人是本部门预算管理的第责任人，对本部门编制的预算负责。此外应以规章制度的形式来规范各个职能部门各个核算单位各个管理岗位和各级管理人员在预算的编制执行调整监督考核和奖惩等方面的责权利，完善以机构为保障以人员为推力以责任为目标以授权为手段以利益为中心的预算管理体制，把全面预算管理工作引入良性运行的轨道。只有通过明确的组织体系，才能避免集团企业人为控制预算导致的不良影响。加强集团企业全面预算管理的预算考评体系预算考评体系被称为预算管理工作的生命线，不把预算列入考评之中的预算制度肯定是个空泛的制度。在预算管理上......”。

7、“.....更应该在严考核硬兑现的基础上，建立和完善科学的预算指标考评体系，确保预算管理得到有效地落实，发挥预算的激励和约束作用。考核的目的，是促进企业实现既定的战略目标，提高核心竞争力，实立，以保证权力的制衡和系统的有序运转。全面预算管理指标体系集团企业全面预算的指标体系是由系列分类预算按其经济内容和相互关系有序排列组成的有机整体，其通常主要包括三个方面业务预算。业务预算是指与集团企业日常业务直接相关且具有实质性的基本经营活动的预算。业务预算是集团企业预算编制的起点，也集团企业财务预算编制的主要依据。业务预算又包括销售预算生产预算和期间费用预算。如集团企业预算期内的业务量生产量采购成本制造成本预算，主营利润营业外收支，财务收支期间费用等财务类指标的预算，以及诸如市场占比系统内排名人均指标成长速度增长速度核心客户占比主要供应商占比等非财务类指标的预算。资本性支出预算......”。

8、“.....它是指涉及集团企业下属公司及其分支机构的固定资产购入新建扩建土地使用权软件购入等支出且带有长期性的投资预算。其中，新建扩建土地使用权属于长久性支出预算，鉴于其投资额相对较大，所以通常应当在投资项目可行性研究和评估的基础上进行编制。财务预算。财务预算是建立在经营预算资本性支出预算基础之上的，与集团企业下属子公司分支机构现金收支经营成果财务状况相关的各项预算，如现金流量预算预计损益表预计资产负债表等。我国集团企业全面预算管理现状我国集团企业全面预算管理现状强调短期，缺乏战略指导性我国集团企业的发展过程，是个逐渐成长，不断壮大的过程，其中既包括量的增加，也包括了质的变化。个企业要获得持续性的发展，就必须要有自己的战略定位，这是企业能在市场中立于不败地位的利器。预算管理应该充分体现集团企业的战略目标，体现其在初创成长成熟衰退等不同时期的战略重点......”。

9、“.....以局部的价值最大化作为战略目标而不是以整个价值链价值最大化为前提在制定预算管理目标时般以年度为单位，往往忽视了中长期的经营目标，必然导致集团企业经营战略的短期性和局部性，无法达到应有的长度高度和广度。同时，以短期预算管理目标的完成情况作为对管理者的业绩评价依据，容易导致管理者过分追求短期利益而忽视企业自身的长远发展。在没有企业战略的环境下实行预算管理，会重视短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应难以平衡和协调。同时，在这种思想的指导下集团公司缺乏较为完整的预算指标体系，即缺乏较为完整的预算指标体系，没有销售预算生产预算成本费用预算现金收支预算在内的总预算，不能将组织经营的各个阶段有机地联系在起，而只对成本费用或现金支出进行预算控制有的企业则只有利润预算的意识，没有亏损预算的意识，造成对亏损心中无数的局面......”。