1、“.....因此，资产组合理论难以指导企业进行合理的多元化经营，以单纯的平衡现金流的要求，无法将不同的业务产品有机地联系在起。四多元化经营的横向组织调整对于多元化企业而言，不仅要恪守多元化业务与主营业务和核心竞争力关系的战略原则，以解决企业多元化战略实施的时机选择和确定多元化的方向，而且要在此基础上安排好各业务单元的战略，尤其是原有业务单元和新业务单元之间的战略，这也是决定多元化成败的大重要因素。在很多情况下，多元化企业各关联的业务单位都是以本部门的利益作为决策出发点的。由于部门利益与全局利益之间些不可避免的矛盾，以及部门利益之间的外部性或搭便车问题，多元化企业往往会遇到系列难以克服的组织障碍。企业还必须要将不同行业的管理模式文化理念融合为，以达到企业内部运作方式的统。基于此，波特提出了横向组织的概念，以指导多元化企业建立积极的组织机制......”。

2、“.....使多元化战略得以有效实施。横向组织的主要目的在于通过加强企业纵向组织结构中的业务单元的相互联系，使纵向和横向因素之间达到种平衡，以尽可能地使战略关联的利益得到充分实现。根据这个要求，对于已经进入多元化领域的企业来说，要在全面认识企业战略关联的内容与形式的基础上，将关联度不高又缺乏发展潜力的业务单元尽快进行分立和出售处理，然后注意根据上面提出的战略组织原则加强企业内部的横向战略联系，以使存在于企业的战略关联得到必要的组织保证。对正准备进行多元化的企业来说，要在充分则认为企业不能把所有的鸡蛋都放在个篮子里，否则旦市场发生变化，则企业将会面临灭顶之灾。本文通过自己对企业多元化经营了解并结合定的理论分析，认为在中国目前的经济改革和体制转型过程中，企业选择多元化经营无疑是可行的，也是必需的，因为只有这样企业才能在不断变化的社会需求中得以生存和发展......”。

3、“.....葛干忠企业非相关多元化经营风险因素分析与评价研究长沙理工大学，周巍基于知识的相关多元化战略研究山东大学，伍晓玲基于知识的企业多元化发展战略研究重庆大学，秦荣军，肖凯浅析企业战略风险管理科技创新导报,杨强，汪波企业多元化战略的动因及其风险分析北京交通大学学报,宋文武,胡国良平衡计分卡框架下绩效管理难点探析现代管理学,杨善林，李军，李恒，企业管理学，虑主营业务发展情况目标产业的吸引力及其与企业主营业务之间战略关联的基础上，还要格外注意新业务单元在组织结构方面与本企业的相容性，并及早对本企业的组织结构进行必要的以增强其横向兼容性为目的的调整，以使新业务单元在植入企业系统后，能尽快在组织上与原有部门实现交融，从而降低企业重组成本。多元化本身并没有，通过多元化战略获得成功的企业，国内外都有很好的例子......”。

4、“.....只不过多元化战略实施，就如前面分析，需要有主营业务的充分发展，积累了较强大的核心能力......”。

5、“.....新业务领域应该与现有主营业务和核心能力具备良好的战略关联等定的前提条件，除此之外，还有其他很多诸如过剩的管理能力过剩的现金流量有利的政策环境等需要慎重考虑的因素，以避开其陷阱。结语对企业多元化经营历来存在着争议，有人认为企业分散化投资经营是危险的，企业应该集中人力财力立足领域而做大做强，而另外些下，多元化才有可能成为有意义的战略选择。否则，如果忽视自己的优势，而把过多的精力投向无优势且不熟悉的领域，同众多对手竞争，无异于以己之短攻人之长。二企业的核心竞争力多元化战略的生长点不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。我们把企业竞争力中最为基本的，使整个企业具有长期稳定的竞争优势，使企业可以获得长期稳定的高于平均利润水平的收益的竞争力，称为企业的核心竞争力。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化......”。

6、“.....在经营领域的选择上，首先确定自己的核心主营业务，并积极培养核心竞争力，以此为基础，考虑多元化经营。核心竞争力是企业多元化战略的基础与灵魂。传统的多元化公司由于过于重视战略业务单位的业务组合，而忽视了核心竞争力的组合。然而核心竞争力才是公司进行多元化的基础。核心竞争力是具有延展性的......”。

7、“.....是企业确定多元化方向的主要依据。般来说，企业应该首先选择那些与主营业务和已经建立的核心竞争力关联密切，容易获得关联优势的领域作为多元化的主要进入目标。根本原因在于，与关联程度低的领域相比，进入高关联度的领域更容易依托在主营业务领域建立起来的优势地位和核心竞争力，以较低的成本和风险建立优势地位。海尔多元化经营战略的脉络是首先坚持七年的冰箱专业化经营，在管理品牌销售服务等方面形成自己的核心竞争能力，在行业占领领头羊位置。海尔从年开始，根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然后向中度相关无关行业展开......”。

8、“.....逐步向家电与知识产业进军。市场营销生产管理品质管理目标管理行业报告商务谈判策划方案可研报告可行分析环评报告毕业论文团队建设百度下载年度计划组织设计商务礼仪工作总结招商方案执行力商业计划营销战略营销培训定价策略客户管理营销技巧营销手册整合营销销售考核终端营销安全培训生产计划生产培训技术规范工艺标准生产管理管理手册质量认证质量成本品质培训质量手册资料下载绩效考核薪酬管理岗位职责沟通激励企业培训员工管理招聘面试人事制度战略规划网站策划信息方案技术方案智能化流程管理客户管理市场分析市场调研投资招商施工工节项目研究项目管理商业规划百度下载工程设计工艺标准质量标准土地评估投资分析开发战略市场调研前期定位产品建议项目建议研究报告实施方案营销方案采购管理项目管理成本管理运作管理危机管理发展战略品牌管理企业诊断企业咨询设备管理渠道管理实证研究发现......”。

9、“.....那么利润率相对较低。迈克尔波特对财富强公司进行的研究表明，对于被收购的那些与它们管理渠道管理的作用。核心产品是核心竞争力的外在表现，所以公司在市场上的竞争往往表现在以核心竞争力为基础的核心产品的竞争。掌握了核心产品的市场主导地位，公司就比较容易从专业化公司转变为多元化经营的公司实现范围经济效应。韦尔奇领导时提出了究竟要干什么的三环战略保留和增强核心圈高科技圈和服务圈内的企业竞争力，而对于三个圈外的企业，则要进行调整关闭和出售。这系列强化核心竞争力的策略最终使得取得了巨大的成功。多元化经营的战略关联开发当企业具备进行多元化经营的现实条件，选择正确的多元化方向就成为决定企业多元化经营成败的关键。在此需要把握两个原则企业进入新的业务领域应该具有相当的产业吸引力，而且必须与企业现有的主营业务和核心竞争力具备良好的战略关联。般而言......”。