定及分配机制皖能集团皖能股份皖能集团所属发电公司董事会皖能集团所属发电公司经营层双方签订托管协议发电公司董事会通过决议承认托管协议法律效力发电公司日常经营管理权移交给皖能股份皖能股份行使对发电公司经营管理权确认委托管理关系行使委托管理权利•皖能集团与皖能股份签订托管协议，将皖能集团所属发电公司经营管理权委托给皖能股份进行管理皖能集团保留投资收益权资产处臵权和经营监督权•皖能集团在所属发电公司董事会上通过法定程序使董事会成员确认皖能集团与皖能股份之间委托关系，皖能股份也要形成董事会决议认可双方托管协议•皖能股份对受托企业可以行使权力包括下达受托企业年度经营业绩指标审批受托企业年度经营计划和预算与受托企业管理层签订年度目标责任书进行生产经营管理统燃料采购管理层人事任免与选派•对于受托企业现有高管人员安排受托企业高管人员保留现有身份，皖能股份对企业高管层业绩评价具有决定权，对于考核不合格管理人员，皖能股份有权向皖能集团提议行使股东权利解聘高管人员并提出接任人员，原则上皖能集团要尊重皖能股份对受托企业考核意见•皖能集团通过定期召开董事会了解受托企业经营状况，在重大经营决策方面保留行使出资人正常权利。

同时，对皖能股份托管行为保留监督权利。

皖能集团与皖能股份每年签订托管目标责任书，保障皖能集团利益不受损害。

皖能股份管理输出收益要与托管企业经营业绩挂钩，如果超额完成托管指标，将有额外奖励如果未能完成托管指标，要缴纳定罚金内部程序法定程序北大纵横从母子之间定位来看，皖能集团将所属电力资产逐渐转让给皖能股份，并从中获取资本运作收益是未来发展方向经营管理中心资本市场融资平台战略管理中心资本运作中心支持服务中心风险控制中心皖能集团所属优质电力资产皖能股份定位电力专业管理公司皖能集团定位战略型投资控股公司资本市场募集资金资本运作收益收购定位决定行为方式不同定位决定盈利模式不同北大纵横导读主要结论电力资产整合模式母子管控模式定位母子管控组织保障母子管控法律控制母子管控管理控制下阶段工作安排北大纵横通过战略梳理，皖能集团已经明确了企业未来发展业务板块以城际干线管网为核心天然气产业链以煤化工新能源开发为核心新兴产业链房地产酒店业等其他多元产业链财务公司金融板块河南高速以火力发电为核心产业链大能源板块其他产业板块无关多元北大纵横皖能集团几大业务板块处于不同发展阶段，对母子公司管控提出了不同要求开发期导入期成长期成熟期衰退期销售收入曲线投资收益曲线业务发展生命周期•发电业务•房地产业务•酒店业务•煤化工•新能源企业处于种子期处于项目孵化阶段需要集团公司重点培育和支持，需要集团直接管理企业处于初创期需要持续资金管理投入，不断提高企业生存能力需要集团加强战略控制和扶持企业处于快速成长阶段，面临更多管理变革需要集团逐渐进行授权管理企业处于平稳盈利状态业务模式和管理模式比较成熟需要集团进行分权管理，并重点加强战略指导和财务指标监控业务处于衰退阶段，盈利能力下降需要进行重组或者转型需要集团介入，重新对企业和业务进行战略规划•天然气业务北大纵横控股公司有四种基本类型管理模式定义•母公司控制业务组合买入和卖出•充分利用各子公司之间协同性•母公司为各子公司提供公共服务•通过具体目标设定和绩效考核提高各子公司业绩创造价值方式•收购和出售业务•重组新收购•寻求并充分利用特有知识和技能•打造极具影响力企业文化•开发统质量卓越服务功能•在总部能够最好地管理每项业务代表•淡马锡•联合利华•海尔•通用电器财务控制型战略控制型服务控制型管理控制型总部定位北大纵横针对不同发展阶段业务，皖能集团需要考虑业务发展对母子管控要求管理控制服务控制战略控制财务控制总部定位业务发展阶段开发期导入期成长期成熟期衰退期皖能集团作为业务孵化平台，在投资项目开发期需要集团专业部门负责项目开发和投资管理，在初创阶段会参与到企业经营管理对于新开发业务，在导入期和发展期，业务模式和管理框架还需要磨合与稳定皖能集团要充分发挥服务控制中心作用，对新业务提供必要支持和服务，加强对新业务管理力度对于进入成熟期业务，可以为集团产生稳定现金流，企业经营管理体系也日趋健全和成熟，集团管控力度可以适当减少，让企业拥有更大自主权项目阶段业务阶段房地产业务酒店业务发电业务煤化工新能源天然气业务北大纵横因此，根据业务发展阶段不同，皖能集团需要建立以战略控制为核心复合型管理模式业务运营者财务收益者总部定位业务发展阶段旦完成项目投资，意味着要成立专业公司，业务进入导入期根据皖能集团战略型投资控股公司定位决定了集团运作是企业而不是具体业务，集团本部不会介入各业务板块具体运营过程管理通过提高业务竞争力或者重组等方式避免业务盈利能力衰退皖能集团战略型投资控股公司定位，决定了集团公司发展追求业务相关多元化之间战略协同皖能集团不宜采用单管理模式，应根据各产业群下属公司发展阶段，确定相应具有不同管理重点及深度复合型管理模式建议开发期导入期成长期成熟期衰退期煤化工新能源房地产业务酒店业务发电业务战略指导者管理控制服务控制战略控制财务控制天然气业务服务控制者北大纵横复合型管理模式需要根据各板块企业特征，确定不同类型企业管理目标及重点管控模式定位集团角色管理重点典型业务集团管理目标集团管理重点管控思想管控原则战略控制为核心复合型管理模式服务控制者培育•煤化工•新能源•天然气培育集团未来支柱性产业•决定下属企业发展方向目标及业务组合•协助进行业务开拓和市场开发•参与主要投资项目评估与决策，控制并防范风险•在技能和资源方面全力配合和支持通过法律线参与重大经营决策，通过管理线加强日常监督和支持•重点控制与过程控制相结合，为企业提供更多支持•适度集权加强对过程监控扶持•房地产•酒店帮助下属企业建立核心竞争能力•参与下属企业战略决策及重大投资项目评估和前期实施•协助开展外部资源整合及建立系统管理和运营体系•提供任何必要技能和资源支持，如项目开发资金政府关系等，并协助企业建立自已核心能力战略指导者指标管理•发电业务使下属企业具有持续盈利能力并实现规模扩张•设定战略和绩效目标并监控•在下属企业需要时候，提供必要技能和资源支持，主要是资金和外部资源整合支持强化法律线规范管理，通过管理线控制关键环节和示例绩效管理战略管理计划管理投资管理预算管理审计管理北大纵横并考虑不同业务发展阶段和业务类型以及经营状况等实际情况业务类型举例关注业绩重点衡量标准指标管理型发电业务关注财务指标短期财务业绩和现金流量现金收入关注企业营运能力指标销售利润率成本利润率净资产收益率营运资本收益率人工成本指标劳动效率总资产周转率效益监控型酒店业务电燃业务关注财务指标财务效益保持和资金安全销售利润率成本利润率现金流量比率营运现金比率人工成本指标扶持型天然气业务房地产业务关注业务市场内部运营以及员工发展指标新目标客户获得，销售增长，市场份额等市场占有率销售增长率净利润增长率固定资产增长率总资产增加率培育型新能源业务创投业务关注市场内部运营以及员工发展指标新目标客户获得，销售增长，市场份额等项目管理指标市场占有率销售增长率净利润增长率固定资产增长率总资产增加率绩效管理战略管理计划管理投资管理预算管理审计管理北大纵横例发电板块公司业绩考核指标体系指标类别指标名称目标值计算公式权重计分规则关键绩效指标净资产收益率本地区行业前三年平均值或被考核公司前两年实际值与考核年计划值平均数净利润平均净资产指标基本分为分。

完成目标值时，得基本分分每高于目标值个百分点，加分，最多加分。

低于目标值时，每低于目标值个百分点，扣分，最多扣分利润总额预算值实际完成利润总额利润总额目标值最高分分，最低分固定成本人工成本修理费材料费预算值目标值实际发生总额最高分分，最低分资产负债率预算值指标基本分为分。

完成目标值时，得基本分分每低于目标值个百分点，加分，最多加分。

高于目标值时，每高于目标值个百分点，扣分，最多扣分任务发电量预算值实际完成发电量发电量预算值最高分分，最低分供电煤耗公司前两年实际值与考核年计划值平均数指标基本分为分。

完成目标值时，得基本分分每高于目标值个百分点，减分，最多减分。

每低于目标值个百分点，加分，最多加分综合厂用电率公司前两年实际值与考核年计划值平均数指标基本分为分。

完成目标值时，得基本分分每高于目标值个百分点，减分，最多减分。

每低于目标值个百分点，加分，最多加分指标重点工作任务定性描述满分分，未完成项任务，扣除该项任务全部分数否决性指标安全生产满分分，出现次事故，全部扣除廉政建设满分分，出现次事故，全部扣除绩效管理战略管理计划管理投资管理预算管理审计管理北大纵横集团公司与子公司以签订经营目标责任书形式，签订业绩合同量化目标协商签订业绩合同制定战略规划及年度经营计划制定业绩合同样板包括选择考核指标及设定权重与子公司总经理副总经理及总部职能部门经理签订业绩合同总经理副总经理及总部职能部门经理制定业绩合同初稿关键业绩指标与目标值集团公司制定总公司战略，年度预算，设定总体目标分解子公司整体目标至各个关键业绩指标按年度预算确定关键业绩指标目标值反馈意见子公司制定子公司业务战略，年度预算与整体目标制定并与职能部门经理签署业绩合同制定子公司管理者关键业绩指标和业绩合同样板，并提供少数子公司部门经理业绩合同样板示例子公司按预算确定关键业绩指标目标值提出对关键业绩指标和业绩合同初步意见分解总公司整体目标至各个关键业绩指标经营目标责任书经营责任期限二经营责任范围三考核内容四奖惩办法五其它约定绩效管理战略管理计划管理投资管理预算管理审计管理北大纵横公司绩效考核与个人绩效考核相结合才能对企业高管人员进行综合绩效评价姓名职位公司业绩考核得分权重个人绩效考核得分权重个人综合考核得分董事长总经理副总经理财务负责人填表人年月日核对人年月日绩效管理战略管理计划管理投资管理预算管理审计管理北大纵横并将综合绩效考核结果与管理层激励机制相结合才能实现有效绩效管理以业绩为基础激励短期激励长期激励股权激励对子公司经营层可每年考核次，并兑现奖惩方案，考核与奖惩结果在集团总部人力资源部备案未来时机成熟时可考虑股权等长期激励方式薪酬激励员工奖励经营层奖励员工工资总额控制实行经营者年薪制，确定基本年薪按照公司业绩指标经营目标责任书考核结果确定实际年薪总额保持正副职合理差距说明从全集团战略规划出发，确定各子公司业绩目标和奖惩标准，并以此作为业绩管理基础激励是促使子公司经营层努力完成集团总部要求重要手段，使经营层把精力放在对公司价值最关键经营决策上以经营目标责任书方式进行，能够体现承诺严肃性与激励机制相对应，还应建立淘汰机制对业绩考核成绩不过关，能力不足以胜任工作经营层及时发现，提醒，并进行调职或淘汰绩效管理战略管理计划管理投资管理预算管理