定的。 在目标管理看来，不仅定量的目标可以衡量，定性的目标也可以衡量。 可衡量的关键，在于双方事先约定衡量的标准，这个标准同时也是事后评估的 标准。 凡是不可衡量的目标都是没有意义的，不可取的。 情形定量的目标容易制定，定性的目标难以制定。 情形二制定的许多目标根本不可衡量，造成误解混乱和事后的扯皮。关注结果 不论对于职业经理自身，还是对于下属，目标管理关注的都是结果，即目的达成了 没有，而不是“工作”或“活动”的本身或过程。 目标的优先顺序是根据目标结果的重要性决定的。 目标管理的关键就是要不断地将目标对准结果，通过及时检查监督反馈来达 到。 职业经理在目标管理过程中，不是处于个动不动就下达指令，而是处在个教 练和顾问的角色中，不断地向下属提供建议和信息，与下属共同商议对策，帮助下属 调整行动方案，达成目标。 情形经常下指示。觉得下属这也不行，那也不行，老怕下属出错出事。所以， 几乎下属的每个行动，都不是下属根据目标自行做出的，而是根据上司的指令做出 的。设定的目标还有什么用呢 情形二关注过程。下属的工作过程“不对”，就批评或给予下属负面的较低 的评价。 情形三关注下属的工作态度。甚至只要下属工作态度好，最后没有达成目标也是 可以原谅的。辅导与反馈 没有反馈和辅导就没有目标管理。反馈就是将下属的工作状况与设定的目标进行比 较，并将比较的结果告诉下属，使下属自己纠正偏离的行为。这里，反馈是帮助下属 纠偏，而纠偏最终是由下属自发地主动地自主地实行。辅导就是帮助下属提高工 作能力。 反馈和辅导的方法本身说明上司在下属达成目标的过程中，不再处于核心的主导 的指挥者的位置，而是站在下属的旁边。不再下命令，做指示，而是反馈和辅导劝 告建议。 情形批评干涉。下属没做好或没有按上司的方式做就批评责备干涉。 情形二自己亲自干。看下属做不好，怕耽误工作，自己就亲自冲上去了。 与绩效考核相关联 事先设定的目标是什么，绩效标准是什么，权重是多少，事后应当和必须以此为考 核和评价标准。 情形目标是职业经理给下属设定的，考核表是公司人力资源部制定的，两个对 不上号，考核角度不致。 情形二事先设定，以目标的达成情况作为评估标准。事先又要看工作态度怎样， 又要看工作方法，又要看事先根本就没有约定的种种标准和要素。 情形三没有与激励机制准确挂钩，或者到时候不兑现。 情形四年末才进行绩效评估，而不是根据工作目标的达成情况及时评估。自检 对照目标管理的六大特征，你认为你自己在哪些 方面还需改进，并提出你的改进计划。第三节目标管理的难点 目标变来变去 事例 肖经理“本来年初的时候我们部门的目标是主攻大集团客户，我和 我的销售代表们都已做好计划，可是，过了个月，上面又变了，要我们 把目标对准中小客户。” 商场如战场，明天的情况可能和今天的情况完全不同，今天和下属制 定个目标，明天就又必须适应新的情况。这种目标的变化，在多数情况 下，是由于公司赖以生存的社会市场环境变化快的缘故，企业如果不能 迅速调整自己的发展方向，就会面临被淘汰的局面。因此，在设定目标时， 着眼于近期可以实现的目标，对于不太确定的目标，设定几种情况，分别 制定几套不同的方案。讨价还价 例“实行目标管理，就要下属们参与到过去由我个人分派工作的程序当中。 他们参与，肯定就是向我强调这样或那样的困难问题，讨价还价，拖来拖去，最 后谁来完成工作再者说，他们知道什么，刚刚在这个行业中混两年，论经验没经验， 论能力，他们有谁比我的能力高，跟他们谈，只会分散我的精力。” 与下属共同协商，制定目标，并不是讨价还价的过程，而是个引导下属认知目 标，与下属共同探讨目标达成的可行性和方式的过程。尽管在这过程中，有的下属 可能要与你讨价还价，但是，这绝不是消极的，而是积极的，比起过去把问题掩盖起 来的效果要好得多。不能达成共识 例销售部的肖经理向自己的销售代表传达这年度销售部的销售目标完成 万，这目标是他与总经理两人经过讨论，考虑了各种可能因素之后确定下来的。 可是没想到下属们听了之后，就表示了不满“今年咱们部门走了好几位，工作全都 压在我们身上再说客户的口味越来越高了，这个目标太高了，我们完不成。” 部门目标既然得到了上司的确认，就很少有可能进行更改，那么，职业经理应当 如何应付呢下 目的和目标混淆 定量目标和定性目标的问题 多重目标的问题 目标的冲突问题 不了解好目标的特征目的和目标的混淆 所谓目的是组织各种行动最终要达到的宏观上的结果。为了实现组织确立的目的， 需要制定系列的目标。例如我们今年要增收节支。 所谓目标是为了达到目的所采取的步骤。目标常常附有数字和日期，这些数字和 日期是对具体目的具体说明。目标是同目的联系在起的，不是孤立存在的，脱 离了目的，目标就没有什么意义了。例如年行政费用比去年下降。 事例 对于邢经理的行政部门来说，根据公司总体“增收节支”的目的，确定行政部门 的本年工作目标是年度行政费用比去年下降。 为了达到“增收节支”的目的，需要明确规定行政部门工作的目标。工作目标不 仅指明了努力的方向，更为重要的是使员工有个可以依此行动检验和修正的尺度， 这就是工作目标。 “增收节支”这样的部门目的显得过于笼统，缺乏具体的内容加以支持，“到底 行政开支要缩减到多少，以什么来衡量„„”，这些具体的指导员工进行实际工作 的问题都没有得到回答。那么员工们又如何来进行工作呢相反，我们用 在上年度的基础上，在保证其他部门正常工作的前提下，节约行政方面的开支 。就可以使员工对要完成的工作有个明确的认识，知道怎样才算是工作效率的 提高支出的缩减。定量目标和定性目标的问题 定量目标 定量目标是可以用数字明确下来的目标。 例如，明年全年要在整个区域内达到产品万元的净销售额及万套的销售量，在下 半年内增加整个区域的销售额在上年度的基础上，在保证其他部门正常工作的前提下， 节约行政方面的开支。 定量目标 销售额的增长费用降低 市场份额的增长人员增长 新增代理为家产品合格率达到 定性目标 定性目标般是用叙述性语句描述的目标，不用数字说明。 例如，年内消除销售区域内的“窜货”问题年内制定出公司各部门行政费用的支出标 准。 定性目标 年内制定新的报销制度财务 年内建立新的考核制度人力资源 年内公司管理规范化总经理办公室 年内改善文档管理的状况行政部对于定性和定量目标存在两种错误观点 认为有的目标只能定性，无法定量，所以难以衡量。事实上，不能量化不 等于不能衡量。定性目标完全是可以像定量目标那样进行衡量。特别是工作的标准 以及如何考核的问题。行政部门的经理在下属制定工作目标时，可以不提或少提要 完成工作的数量，但必须提出定性化的工作标准。定性化的工作标准同样会起到指 导下属工作方向激发下属工作积极性创造性的目的。 事例 人力资源部经理的目标是年月以前制定出公司新的考核制度。那么如何进行衡量呢 之所以我们平时认为定性目标无法衡量，就是因为事先没有确定衡量目标的标准。如果我们事 先没有确定衡量目标的标准，就会出现六月份时，当人力资源部经理拿着自己拟定的公司新 的考核制度向人事副总汇报时，人事副总可能会说“你怎么做成这样了这可与我们的设想 差距太大了，重做！”人力资源部经理听完了，白做了！ 在此例中，正确的解决方式是在制定个目标时，同时制定出针对该目标的工作标准 分类考核原则。改变过去笼统考核的情况，针对不同的部门不同的职位采取不同的 考核办法。 目标管理原则。改变过去公司制定统考核表和考核要素的现象，公司不再制定统 的考核项目考核要素和权重，由每位员工的直属上司负责为其制定工作目标和标准。 考核的结果在于要改变过去“矮子里面挑将军”的现象，用考核结果和事先设定的目 标进行比较，并进行奖惩，而不是人和人比。 通过制定以上三条考核目标的标准，这个目标虽然是定性的，但完全是可以衡量的。定性目标无法制定，不如不要。在公司中，有些工作或者些职位是不需 要订目标的。如，公司前台每天接听多少电话，部门秘书每天处理多少文件等等。 这些职位既不需要定量目标，又不需要定性目标。 但是，这些工作不是不要目标，而是根据工作规范或是岗位职责规范或者相关 的管理制度进行工作。 事例 公司前台接待员的工作职责是 第，接转电话。 第二，来客接待。 第三，信件的收发。 第四，接收传真。 第五，复印。 这些工作职责分别有相应的工作规范加以限定。关于“接转电话”项，公司制 定的工作规范是 第，迅速电话振铃不超过三次。 第二，声音亲切清晰“您好，这里是公司”。 第三，周到在分机电话人员不在座位时，准确纪录来电人员姓名电话，以便 回复。多重目标的问题 在很多情况下目标并非都是单的，尤其是在目前的经济状况下，很多公司都处于创业 发展阶段，管理并不是非常规范，不能确定职位专职负责方面项工作。同时由于 资金不宽裕，个人要承担多方面的工作才能使组织灵活机动地跟随外界出现的问题进行调整。 解决多重目标的原则是 分清主目标和次目标 分清主目标和次目标的方法有两种是根据上司的主目标进行分解确定二是根据“高 效益活动分析”加以确定。 目标不要过多 目标不要过多，般到三个主目标即可。 提示 中层经理人员需要帮助下属找出多种目标中哪个目标是主要目标，对主 目标应该多花精力哪个目标是次要目标，对次目标可以