资料来自第章总则第条适用范围本办法适用于中科建筑设计研究院有限责任公司以下简称公司副总经理财务总监总经理助理和其分管部门员工，包括综合管理部财务部业务经营部和技术部员工。公司董事长总经理总工程师总建筑师的考核及薪酬管理参见中科建筑设计研究院有限责任公司薪酬管理办法。各专业所员工考核及薪酬制度由各所自行制订并上报公司，经公司总经理批准后执行。本办法涉及考核对象包括部门分管领导含副总财务总监总经理助理各部门主管级员工各部门助理等各类人员。具体界定如下部门分管领导副总总建筑师副总综合副总业务总工程师总经理助理财务总监。各部门主管级员工市场主管主任造价工程师业务主管人力资源主管行政后勤主管技术管理岗会计图书资料管理岗质量管理岗。各部门助理造价工程师人力资源助理出纳行政助理后勤助理司机。第二条考核目的员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。第三条考核原则考核工作遵循以下原则以提高员工绩效为导向二定量与定性考核相结合三以公开规范的程序追求公平公正的结果四从实际出发强调可操作性的原则。第四条考核用途考核结果用于且不限于以下几个方面奖金发放二工资调整本资料来自本资料来自三职务升降四岗位调动。本资料来自本资料来自第二章考核方法第五条考核周期结合建筑设计的行业特点，并充分考虑到可操作性和时间成本，考核周期定为年，如无特殊情况，般在当年结束后，次年的月四日开始，于月十五日前完成。第六条考核职责划分考核管理委员会职责考核期间，由公司总经理总建筑师总工程师副总经理财务总监和总经理助理组成公司考核管理委员会，领导考核工作，承担以下职责考核结果的审批和考核得分的最终审定员工考核申诉的最终处理。以上最终结果由公司总经理代表考核委员会签字。二综合管理部职责作为考核工作具体组织执行机构，主要负责对各部门进行各项考核工作的通知与培训，并为各部门提供相关咨询对各部门考核过程进行检查与监督根据具体情况，综合管理部的考核过程由公司领导或其他部门监督汇总统计考核评分结果根据具体情况可确定由其他部门监督进行协调处理各级人员关于考核申诉的具体工作对考核工作情况进行通报对考核过程中的不规范行为进行纠正和处理为每位员工建立考核档案，作为奖金发放工资调整职务升降岗位调动等的依据。三各部门分管领导的职责负责本部门考核工作的整体组织及监督管理负责处理本部门关于考核工作的申诉负责帮助本部门员工制定工作计划确定考核标准负责所属员工的考核评分负责以面谈方式反馈本部门员工的考核结果，并指导员工制定改进计划。本资料来自本资料来自第七条考核关系考核关系分为上级考核周边同级人员考核下级考核。不同的考核对象在考核中对应不同的考核关系。第八条考核维度考核维度是指对考核对象考核时的不同角度不同方面。包括绩效维度能力维度态度维度。每个考核维度由相应的测评指标组成，对不同层次的考核对象根据具体情况采用不同的考核维度不同的测评指标。绩效维度指被考核人员通过努力所取得的工作成果，根据具体情况的不同可能包括以下三个方面考核任务绩效体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标，般每个岗位都必须考核任务绩效，主要是由上级对该岗位的任务绩效完成情况打分。周边绩效体现部门对其他部门的协助和支持绩效。本考核办法中只设计了线人员对各部门的周边绩效考核和部门分管领导间的周边绩效考核。管理绩效体现管理人员对下级管理的结果。本考核办法中只设计了下级对上级的管理绩效考核。二能力指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力和专业技术能力。其中素质能力主要包括以下几类人际交往能力影响力领导能力沟通能力判断和决策能力计划和执行能力三态度指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为积极性协作性责任心纪律性考核。第九条任务绩效指标设立的原则可控性指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响二当期可测量性指标能够测量的最短周期应与考核期致本资料来自本资料来自三重要性指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标，般为个四致性各层次目标应保持致，下级目标要以分解完成上级目标为基准五挑战性指标值应综合考虑历史业绩未来发展预测同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到六民主性所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成致时，二者的共同上级具有最终决定权。第十条任务绩效指标的设立考核期初直接上级根据公司或部门的计划要求被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划二将工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可从中科建筑设计研究院有限责任公司关键绩效考核指标中选取，根据实际情况，必要时对计分方法分数上限数据来源等指标的属性加以调整，报上级主管领导审批后实施三工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上级主管领导批准后，更改方可生效。第十条考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。第十二条考核程序各考核人对被考核人进行考核评分，综合部统计汇总所有人的评分，然后将统计结果报考核管理委员会，由考核管理委员会最终确定得分和考核系数，并反馈到部门，由部门主管领导将最终考核结果反馈给被考核人。第十三条考核评分考核评分表中的所有考核指标均按照以上到到以下四个等级评分，具体定义和对应关系如附录。考核分数参考相应标准，可给出该象限内具体分值，单项给分和统计过程都只精确到到个位数，小数点位四舍五入。第十四条综合评定等级和个人考核系数本资料来自本资料来自根据个人评分情况综合评定个人等级。并根据评定结果决定个人考核系数。综合评定结果共分为五级，分别是，同时为了使考核结果尽可能合理，接近正态分布，对每个级别限定了定的区间，具体定义见表。表综合评定等级定义表等级定义分以上分以下个人考核系数人数比例限制本资料来自本资料来自第三章年度考核第十五条考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。被考核对象考核人考核内容权重各部门分管领导线对整个部门的服务支持情况打分总经理任务绩效能力态度相互周边绩效部门下级管理绩效各部门主管级员工线对整个部门的服务支持情况打分部门主管领导任务绩效能力态度各部门助理线对整个部门的服务支持情况打分直接主管任务绩效能力态度部门主管领导任务绩效能力态度说明各部门主管级员工包括市场主管业务主管主任造价工程师人力资源主管行政后勤主管技术管理岗质量管理岗会计图书资料管理岗。各部门助理包括造价工程师人力资源助理出纳行政助理后勤助理司机。没有直接主管的岗位，其直接主管的由部门主管领导代打。第十六条考核工作流程每年元月日，综合管理部组织对被考核人进行周边绩效评分各部门分管领导组织开展本部门内的员工考核打分。二综合管理部每年元月日汇总被考核人的评分。三每年元月日前综合管理部将考核打分汇总结果报考核管理委员会，考核管理委员会确定最终考核结果并做出奖惩建议，由公司总经理批准执行。四直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。本资料来自本资料来自五各级考核负责人于下考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。本资料来自本资料来自第四章考核结果的用途第十八条个人考核结果的用途个人考核结果主要作为奖金发放工资调整职位升降岗位调动的依据。奖金发放。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数。具体见中科建筑设计研究院有限责任公司薪酬管理办法详细说明。二工资升降。年度考核结果为者，工资等级在本职系本职称系列内晋升级。当年考核结果为或连续两年考核结果为的员工工资等级下调级，对于连续两年考核结果为的员工或连续三年考核结果为的员工予以辞退。年度考核结果为者，经公司领导研究决定，可以破格晋升两级。三职位升降。年度考核为或的员工，优先列为职务晋升对象。四岗位调动。年度考核结果为，但主要不是由于个人不努力，而是个人能力兴趣与岗位不匹配，根据本人申请或直接上级建议，经由考核管理委员会批准后可考虑转到其他部门相应职位。本资料来自本资料来自第五章申诉及其处理第十九条申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向综合管理部提出申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。综合管理部是考核管理委员会的日常办事机构，般申诉由综合管理部负责处理。与综合管理部有关的申诉可直接向考核管理委员会提出书面申诉。第二十条提交申诉员工以书面形式提交申诉书。申诉书内容包括申诉人姓名部门申诉事项申诉理由。第二十条申诉受理综合管理部接到职工申诉后，应在三个工作日内做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。二受理的申诉事件，首先由综合管理部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门主管进行协调沟通。不能协调的，上报考核管理委员会处理。三申诉处理答复综合管理部应在十个工作日内明确答复申诉人综合管理部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。四考核管理委员会在接到申诉后，周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。五详细流程见附件申诉流程图。本资料来自本资料来自第六章附则第二十二条考核过程文件考核评分表统计表严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。第二十三条本办法经董事会讨论通过后执行。第二十四条本办法的解释权在综合管理部。本资料来自本资料来自附件考核评分表及填表说明表线人员对各部门服务支持情况考核评价表考核期间年月至年月编号序号评价