目目目录录录第章公司供应链现状公司供应链存在的问题第四章以供应链运作参考模型为基础的公司供应链评估公司导入现代企业面对日趋激烈的全球化竞争，科技的日新月异，顾客需求多变等压力，供应链管理引起企业的的广泛关注。在些世界流企业如苹果公司戴尔公司在供应链管理领域取得巨大成功后，当今企业更坚信供应链管理是提高企业竞争力的有效方法。中国已经成为全球信息技术产业的重要生产基地。笔记本电脑产量位居世界第。,,目目目录录录第章绪论研究背景与意义研究对象和范围研究思路和架构研究方法和特点第二章理论综述供应链管理延迟策略供应链运作参考模型第三章公司的供应链现状分析公司背景介绍笔记本电脑行业背景公司现状公司供应链现状公司供应链存在的问题第四章以供应链运作参考模型为基础的公司供应链评估公司导入的第阶流程分析公司导入第二阶与第三阶流程分析以检验公司的供应链绩效第五章公司利用供应链运作参考模型改善供应链的研究公司利用供应链运作参考模型改善供应链的目标公司利用供应链运作参考模型改善供应链的路径创新生管改善专案喷漆涂装延迟专案延迟交付专案快速回应客户交货期改善专案公司供应链改善前后的绩效比较运用的第阶流程的绩效优化运用的第二阶和第三阶流程的绩效优化运用检验公司的供应链流程第六章结论与建议结论未来研究方向参考文献致谢余立基于供应链运作参考模型的公司供应链管理研究第章第章第章第章绪绪绪绪论论论论研究背景与意义研究背景与意义研究背景与意义研究背景与意义供应链管理从上世纪年代末开始兴起。现代企业面对日趋激烈的全球化竞争，科技的日新月异，顾客需求多变等压力，供应链管理引起企业的的广泛关注。在些世界流企业如苹果公司戴尔公司在供应链管理领域取得巨大成功后，当今企业更坚信供应链管理是提高企业竞争力的有效方法。中国已经成为全球信息技术产业的重要生产基地。笔记本电脑产量位居世界第。笔记本电脑制造业创造了庞大的上下游供应链和产值，其供应链效率对于整个企业的绩效和利润产生重要影响。为了提高上下游的作业效率，导入供应链管理成了当务之急。许多笔记本电脑整机厂商都集中在长江三角洲，零部件等上下游供应链也大多数也在该区域。虽然这些企业接受供应链管理的概念甚早，但由于企业竞争激烈，竞争观念多余合作观念，很多企业闭门造车致使信息透明程度有限，因此要做到整体的供应链最佳很难。随着信息科技的蓬勃发展，市场上出现众多供应链管理系统来自动处理企业的交易资料。如企业资源规划系统，处理财务人力资源制造存货管理，电子资料交换系统,实现终端客户和各级供应商之间的信息共享，物料需求计划系统，通过订单需求计算准确的时间来得到准确的物料，及先进规划排程系统等，。虽然市场上有众多的供应链管理系统，但只有少数企业导入而获成功。主要的原因可能是其企业未能理解透彻整体供应链策略整合和供应链架构建制的基本面。结果是企业花了大价钱购置了些系统，换得的却是头痛医头，脚痛医脚的局部改善，而无法全面流程再造般的脱胎换骨地成功。在次背景和前提下，引发作者对供应链管理回归基本面来看供应链，并以目前业界推崇的模式来为企业供应链作诊断，希望透过流程的导入，为企业供应链管理提出贴近实务的基本参考准则，并结合延迟策略对生产及销售的应用，提供企业供应链管理的改善与评估的方法。研究对象和范围研究对象和范围研究对象和范围研究对象和范围本文拟以模式为基础，设计笔记本电脑制造业的供应链流程，运用延迟策余立基于供应链运作参考模型的公司供应链管理研究略对供应链的改善，协助企业检验其供应链流程，建立绩效指标和最佳实务。透过对客户的授信作业，并以采购规划与分别区别生产制造的属性的策略进行对订单的确认。保留存货，决定运送日期企业必须考量整体存货管理与需求与供给规划，透过应用软件的支援，如来计算保留与预计合理的出货日。合并订单企业考量相同客户相同产品及相同出货地的运费考量，采取合并订单出货的配销方式。建立负荷考量交付的整合资源计算出合理的仓储劳动整备时间，并采取适当的加班或人员调配，以满足出货的准确性。出货途程依照订单信息的运送方式运送工具包装要求，进行出货前的安排调度。选择运送与出货比在客户有所指定下考量能以较低的运送成本完成运输的目的并且做为未来运送的评比记录。原物料制成品及进料透过采购安排运送材料移转生产制造安排配销安排通知的步骤完成原物料制成品的进料检验作业，作为出货前的储存管理。备货依照订单出货数量要求进行备货作业。包装依照客户要求进行包装作业。装箱出货文件准备发票，装箱单或其它特殊要求的产地证明文件或产品检验报告等随机文件。余立基于供应链运作参考模型的公司供应链管理研究出货依照预交日时间安排出货。客户接收确认无误货品顺利到达客户端。客户验收确认通过货品接受客户的进料检验。发票开立企业般在步骤完成后随即开立发票或。以上的流程解析在流程所提供的最佳实务参考及合理的绩效属性与指标的衡量项目，如表表所示。表最佳实务参考最佳实务执行特征快速客户回应需求规划配置及排程优质存货管理资料来源表绩效指标衡量绩效属性评量指标可靠度完美的订单满足回应能力生产弹性强化生产弹性调整生产的适应力成本订单管理成本占配送成本百分比资产管理现金周转率供应链固定资产的退回与回收资料来源延续以上架构，将个案公司在规划采购生产及交付的子流程与相对应的各种活动以的代号描述个案公司的供应链详细作法，说明如下。供应链整体规划个案公司的供应链整体规划，目标即是配合企业的策略，以“成本为主”的竞争做为规划供应链的关键流程。确认需求规划企划部门汇整所有订单需求，包含及等订单类别，并依类别做不同层次的规划，如采购，委外加工的交货期单价或各加工余立基于供应链运作参考模型的公司供应链管理研究厂的产能预订等作业，业务部门则依推广产品的需要，销售区域重点强化市场占有率市场价格定价的规划以刺激需求面。整合资源企划部门进步进行资源的评估，如模具厂测试机台治具测试程序测试时间及可提供的产能。成型厂良率计算产能提供每批的量所需机台及操作员工，可提供的产能及加工天数喷漆厂良率计算产能提供每批的量所需机台及操作员工，可提供的产能及加工天数组装厂良率计算产能提供每批的量所需产线以及员工，可提供的产能及加工天数需求与供给的调控依内部资源整合并统合外部的需求端，计算出产销协调的规划机制并有效执行，此机制原本完全由人工运算，但个案公司配合供应链策略所必须提供的顾客满意，提供正确快速的回应，目已建置及系统来满足客户的需求。建立供应链计划个案公司透过流程改善，利用系统来整合规划，建置以符合低成本生产的多厂区调度低成本配销运输设施考量配合订单生产的存货水平供货，整合出个有竞争力的供应链计划。采购规划原物料以及零部件采购，依订单需求产品制程种类不同向供应商下采购单，总需求量不是各供应商可供应产能的加总，而必须考量各厂的独立产能。确认整合产品需求企划部门作业程序依据确认需求规划的汇整所有订单需求。将订单产品依各厂制程种类不同计算其产能分配。规划产品需求的第二供应来源考量。确认评估产品资源企划部门作业程序评估各厂目前的产能利用率状况及目前所能提供可供应的实际产能。与各厂预约产能及预排可能交货期。生产资源的参考。采购零部件采购和委外加工。安排材料到厂运送供应商提供个案公司的在途状况，并于指定时间余立基于供应链运作参考模型的公司供应链管理研究内安排送货至个案公司，在此阶段个案公司与供应商透过协议的资讯网络平台掌握采购回货进度，作为后段加工的排程规划。收料依照般的收料清点标准执行。验收依品保部门的标准进行检验作业。材料转移零部件委外加工件收入库后再依排程规划进行下加工站点的移动管理。应付帐款经过步骤后，财会部门依约执行付款作业。生产制造成型，喷漆，组装等生产制造。生产活动规划企划部门作业程序依生产计划将及的生产模式考量生产优先等级进行加工厂的产能排程预约委外加工前的生产配置，协力厂商生产量的安排以满足交货期与成本的需求考量运输成本，必须将需求汇整由协力厂商生产，并以整批进整批出为生产考量各生产排程的衔接管理。生产发料仓储单位依据生产企划的工令执行备料作业并提交加工厂取货生产与测试个案公司产业此阶段为加工厂依据制令所指定的加工规格测试规格进行生产与测试。包装加工厂依据制令要求进行制成品的包装维护，以便出货。产品站别企划部门统筹所有生产状况，追踪订单产品的站点流向，以便销售客户对订单状况的进度查询产品运送通知企划部门随时掌握各加工厂的生产进度，并提前通知储运单位制成品运送时间点，以利后续验收检验入库作业，并可掌握出货客户的进度。交付作业依所定义的交付模块包含订单管理仓储管理运输管理与配送基础建设等四项管理活动，从接受客户的报价程序，提供迅速且正确的报价机制，来快速回应客户并正确无误出货。制程查询报价针对客户订单在最短时间回覆客户的询比价作业，个案公司的市场营销部门必须在资讯平台提供各产品的成本表及售价依客户等级或市场的销售阶层角色不同有不同等级的价位，以利业务接受客户的询价而能实时回应。余立基于供应链运作参考模型的公司供应链管理研究确认订单客户所下的订单，业务必须立即回覆客户可接受的预交日，企划部门并以此作为交货期目标的允诺。保留存货并决定运送日期企划部门依订单允诺的交货期执行采购生