第三阶段的战略匹配与选择战略评价与调整问题南京制药公司战略实施和保障设立合理的组织结构强化我国医药企业技术力量薄弱，生产条件落后，企业生产规模较小，在市场经济的大环境中缺乏竞争力所面临的亟待解决的问题。要解决好以上问题，科学合理的发展战略是必要的理论基础。本文新医改背景下医药生产企业发展战略研究旨在为新医改背景下的医药生产企业尤其是南京制药公司的发展提供理论支持，为新医改背景下的医药生产企业尤其是南京制药公司发展的科学决策提供参考。国内外文献综述国外文献综述对企业战略明确地发生兴趣是在世纪年代末到年代初，首先在美国的大型复杂的公司中出现的。美研究背景和意义国内外文献综述研究内容和方法相关理论基础企业战略基本理论企业战略研究相关方法外部环境分摘要绪论，部分内容简介摘要绪论研究背景和意义国内外文献综述研究内容和方法相关理论基础企业战略基本理论企业战略研究相关方法外部环境分析宏观环境分析行业竞争态势分析外部因素综合分析内部环境分析公司概况内部资源能力分析企业内部关键因素综合评价战略匹配及选择分析目前的战略地位及战略选择方向第阶段的战略匹配与选择第二阶段的战略匹配与选择第三阶段的战略匹配与选择战略评价与调整问题南京制药公司战略实施和保障设立合理的组织结构强化人力资源开发管理提高财务管控能力加强企业形象和文化建设结论致谢参考文献附件绪论研究背景和意义当前，我国的医药行业正处于改革与转型期，无论是医疗体制改革药品监管等宏观政策层面，还是药品消费市场企业竞争格局等产业环境层面都发生了巨大的变化，而身处剧烈动荡环境的我国医药生产企业也正经历着生死存亡的严竣考验。我国医药企业技术力量薄弱，生产条件落后，企业生产规模较小，在市场经济的大环境中缺乏竞争力。而当今世界，医药竞争日益加剧，正在向规模化集约化的方向发展。在新医改和产业政策双重刺激的局面之下，未来医药生产企业的集中度将不断提高，其赢利的关键越来越取决于企业规模成本控制运营效率和创新水平。面对竞争，如果我国的医药企业不尽快增强自身的实力，终将会被残酷的市场竞争淘汰。探讨发展战略，发挥优势，充分整合资源，进而提高自身的竞争力，是当前国内各个制药企业所共同面临的亟需解决的问题。随着新医改的推行，医药行业的竞争也将转化为政策运用制度创新融资平台，及研发生产商业营销品牌等各方面的综合实力的较量，如何提高核心竞争力，把企业做大做强已成为每个医药企业所面临的亟待解决的问题。要解决好以上问题，科学合理的发展战略是必要的理论基础。本文新医改背景下医药生产企业发展战略研究旨在为新医改背景下的医药生产企业尤其是南京制药公司的发展提供理论支持，为新医改背景下的医药生产企业尤其是南京制药公司发展的科学决策提供参考。国内外文献综述国外文献综述对企业战略明确地发生兴趣是在世纪年代末到年代初，首先在美国的大型复杂的公司中出现的。美国的经济在经历了世纪上半叶的生产观念时代前年和推销观念时代后年的积累，进入了被我们称为的营销观念时代。这个时代具有需求结构发生变化，科技水平不断提高，全球性竞争日益激烈，社会政府和顾客等提高了对企业的要求，资源短缺等特点。于是，企业面对的庞大复杂变化频繁的环境，将管理的重心从计划与内部控制转向预测性的长期规划，直至近二十年的战略管理。正确的战略使美国企业走向成功，随之被日本德国等企业应用，也取得了显著成效。在战略管理理论研究方面，最早把战略思想引入企业经营中来的，可以追溯到美国经济学家切尔斯特巴纳德。他在其经理的职能中提出了著名的系统观点企业是个复杂的大系统，并开始运用战略思想对企业经营诸因素及相互影响进行分析。但他的研究成果未能形成企业战略理论。年美国学者钱德勒在所著战略与结构工业企业史考证中，详尽阐述了研究制定公司战略的成果，揭示了环境战略结构之间的相互关系，成为第位专门研究经营战略的管理学者。年安索夫出版的企业战略论，年出版的企业经营战略，则对企业经营战略的基本原理理论的程序进行了系列研究说明，形成了现代企业战略理论的基本框架。年代是企业战略研究的鼎盛发展时期，企业战略理论趋于成熟。安索夫在年和年发表的从战略计划走向战略管理和战略管理论，集中反映了战略管理理论研究的发展。进入年代以来，理论研究出现了新的动向是从过去分析个别要素同市场关系的模型，转向用整体分析的方法。具有代表性的著作有哈佛商学院的波特的竞争战略行业竞争者分析技术年竞争优势年。波特对大量不同产业环境中的产业结构和竞争者进行分析，并研究如何将其转化为竞争优势。他提出的决定产业盈利能力的五种竞争力量理论三种竞争战略和价值链的分析框架在管理领域影响深远。二是对战略的积极性和企业的效益，激励和约束并举，整合个人目标和企业目标，具体措施包括与业绩考核挂钩的等级薪酬制度在明确岗位职责和进行个人职务描述的基础上，建立企业的等级薪酬制度，拉大不同职务职称等级以及同级的不同绩效者之间的薪酬制度，形成较强竞赛作用，使年固定工资具有激励效果。在各个业务部门，根据业务人员的工作情况，依据销售额，回款额，开支的指标，对有关业务人员进行分级，给不同级别的业务人员制定不同的业务额度，同时享受不同的权利和福利待遇。建立动态目标管理的绩效评估体系为配合年薪制，可制订针对不同部门各个职务的绩效标准和业绩指标，采取目标管理，实施常规化的月度季度和年度的绩效考核。直线业务部门的绩效标准以结果绩效即经营指标为主，其它部门以周边绩效即职能指标为主。绩效指标同时应反映企业经营的动态要求，逐年加以调整。旨在长期激励的分层持股计划在企业发展的适当时机，为减少完全工资激励的流动资金压力，以及引导经营管理者的长期行为和增强管理层的稳定性，可尝试在内部实行管理层的持股计划。该计划操作可分步骤分层面进行。比如可将经营者的年薪分为基本年薪效益年薪和奖励三部分，假设总经理的基本年薪是万，企业按照分月以现金形式发放，如效益年薪和奖励总额为万，在年终经考核完成了既定的经营指标，审批后可按照万的由企业次性以现金形式支付，转化为经营者的风险抵押金，转化为经营者的股份，经营期满或任期满经审计后并结算。同样在条件成熟时，可将股份的奖励扩展到中层管理者。自助餐式的灵活福利政策改革所有员工享受均福利待遇的模式，按照目前年度福利总额测算出人均年度福利费用，列出所有可能提供给员工的福利项目和费用，推算每位员工可选择的平均福利项目数，制定出两份福利菜单，是国家规定的所有员工必须享受的福利待遇，另是具有较大吸引力的南京制药公司福利菜单，允许员工在南京制药公司菜单中自由挑选限定数额的福利项目。为了与企业人力资源提升目的相配合，以及满足年轻员工的成长需要，可将员工的自我文凭学习费用进修费用也包含在自选福利菜单中。通过这种方式使福利也能发挥按需激励作用，并提高中低层员工的留用率。日常人力资源管理体制创立南京制药公司的日常人力资源管理应强调制度化和自主性，既体现对人员的规范要求又能鼓励员工的积极创新，具有措施包括抓好中层的开放式分级授权中层是南京制药公司日常管理的关键，为充分调动中层的工作积极性，应根据不同部门的特点对直线部门经理实施额度不等的授权，授权范围包括部门内人力资源的调配奖励模式及分配方案的制定规定数额的公关开支物品采购管理或营销活动的策划及实施等。同时为防止授权后可能的风险，有必要预设监控机制，比如涉及不同人员权限等级的授权手册授权同时的知会制度报批制度等，使高层管理者随时能把握企业的全局。鼓励目标整合和创新的全员参与管理对于线员工，人力资源的日常管理通常以关注工作业绩和服务质量的绩效监督与考核为中心，但常规的制度管理员工较为被动，并剥夺了单个员工可能的创新贡献，企业因此也失去了捕捉业绩改进的机会。因此线员工的日常管理，可在制度模式的同时，引进全员参与管理的形式，结合规划中的企业对外电子商务的网络技术，建立内部的电脑网络，实施管理信息的网上公开和管理者与员工的网上对话，通过网络化的管理使员工充分知晓和把握企业的经营和发展动态，并鼓励员工献计献策。同时可以尝试建立各种服务质量圈，成立自主管理团队，让线员工自主监督自主管理自主研讨如何提供更高质量的对客户服务，实现员工与企业的体感和较为理想的目标整合。人员培训和职涯规划的设计与单纯引进人才的高费用相比，人力资源培训和开发系统既能以低成本投资方式为企业培养人才，又满足了员工成长的需要。培训系统建立的原则是兼顾企业现实工作和发展的需要，点面结合，企业人力资本的投资和自我人力资本的投资相结合。具体措施包括建立多层次的员工业绩辅导体制日常培训工作应围绕不同层次岗位的绩效标准和特征而展开。个完善的业绩辅导体制应符合下述要求根据南京制药公司竞争环境分析内部经营活动分析不同人员特征和需求分析建立南京制药公司人力资源培训总体规划。规划分中长期规划和年度行动计划，并具体规定实施培训的内容范畴接受培训人员选择及实施时间地点要求年度培训和各期培训的经费预算等。培训内容应能涵盖专业知识和技术的培训能力素质培训管理技能培训和员工自我提升要求这四方面，并体现阶层别与岗位别的差异，如高层管理者的战略决策培训，中层管理人员的沟通协调监控等管理技能培训，线员工的标准化服务规程等业务培训，体现配合员工职业生涯规划发展的需要。具有培训效益管理机制，实施培训后的效果评价活动和受训者的后继跟踪管理监督和绩效考核活动。④具有培训投资风险管理机制，实施合同制约和受训者的汇报传教制度采取选择性投资的策略，对于普适性技能和知识的培训如电脑外语文凭学习等鼓励员工自我投资企业适当支助，南京制药公司的培训重点倾斜于三支队伍的人员，并尽可能体现技能与企业环境的结合如适合于管理环境的绩效评估培训，以规避流失风险。