“““,“““,“”第章绪论跨国公司在华企业并购的现状简介跨国公司在华企业并购中员工流失现象问题的提出论文的目的和现实意义论文的总体思路和研究方法第章跨国公司企业并购中员工流失问题概述国内外对企业并购中员工流失问题的研究回顾跨国公司企业并购中员工流失的特点分析跨国公司企业并购中员工流失的驱动力分析小结第章公司企业并购过程中员工流失成因分析公司并购情况介绍公司背景介绍在华并购情况并购过程中的人力资源问题并购过程中的人员流失问题员工流失成因的初步归纳研究设计员工调查问卷调查样本的特征分析流失成因分析高层访谈结果第章公司企业并购过程中员工流失对策建议重建心理契资源部共同完成。并购方企业应当要对被并购方员工职业发展管理做统的规范，确保员工对自己对未来职业发展的信心。第四，建立与核心人才职业发展规划的沟通。核心人才的特殊性决定了其在市场的活跃性和受欢迎程度比较高，核心人才对企业的重要性决定了核心人才的职业发展规划是每个企业重视的内容。企业并购中，与核心人才职业发展规划的沟通必要又迫切。只有核心人才对自己的职业发展有信心时，企业才能留住人才。第五，企业定期对员工的职业发展规划进行评估和修正。由于企业对并购后未来可能达到的发展状况做出的预测与企业的实际情况会存在偏差，因此，企业有必要在段时间内对员工的职业规划做出相应的修正。另外，员工可能会在并购企业中找到新的兴趣职业发展方向。所以，企业应定期对员工的职业发展规划进行评估和修正，从而保持员工职业发展目标与组织发展目标的动态衡。提供合适的员工职业发展路径跨国公司并购由于并购双方的组织结构和员工职业发展路径可能存在比较大的攀成德职业发展通道体系设计的五个关键问题德企业管理顾问公司李燕华公司企业并购中员工流失成因和对策研究差异，而且跨国公司组织结构扁平化的设计比较多，晋升的机会有限，很多员工的晋升需求得不到满足，因此要丰富员工职业发展途径，则可以采用设计横向与纵向相结合的多通道员工职业发展路线。企业设置职业发展通道的目的是为员工提供个人发展的通道，员工可以根据企业的需求和自身的发展意愿，选择在本企业的发展路径。般来讲，职业发展路径可以从纵向和横向两个维度去考虑。图横向与纵向相结合的多通道员工职业发展路线资料来源攀成德职业发展通道体系设计的五个关键问题纵向发展般指员工在岗位所在的通道内由低层级岗位向高层级岗位发展。员工要实现纵向的发展，般需要满足以下几个条件任职资格是否达到上层级的基本要求员工的业绩表现，通常企业会通过绩效考核来反映员工的业绩表现，并不是所有符合上层级任职资格要求的员工都有晋升的机会，往往是从符合条件的员工中选取业绩比较好的员工给予晋升上层级是否有职数比例的限制，如有，那么在员工晋升时是否有职数比例的空缺，也是决定员工是否能够晋升的重要条件。横向发展般指员工从本通道的岗位上往其他通道的岗位上发展。员工要实现横向的发展，般需要满足以下几个条件通道间岗位是否具有定的相似性，体现在任职资格上即是任职标准是否类似，般来讲，横向发展主要是针对相关岗位的发展，如从纯技术人员转为技术管理人员，如果通道间任职资格标准差距过大，则表明通道间岗位特性差异较大，员工发展的难度就很大员工的业绩表现及个人李燕华公司企业并购中员工流失成因和对策研究意愿，企业通常只会推动关键员工实现这样的职业转变，员工业绩表现突出，本人有强烈实现职业转变其他通道岗位是否有职数比例限制，与纵向发展类似，在限制许可的范围内，横向发展才有可能。公司在对并购方员工流动意向的调查结果中，发现岁员工的工作年限较短，经济压力较大，职业上也刚初露成就，所以对职业发展更为看重技术人员的工作相对受大环境影响比较小，所以技术人员在企业并购中更看重自身的个体发展，即职业发展。针对这两部分人群，公司专门设计了技术人员的职业发展专场培训。介绍公司各个业务部门的技术优势，在行业的领先地位，业务发展情况，岗位设计和任职要求介绍公司的轮岗机制和晋升机制，为技术人员提供了多通道员工职业发展路径。建立职业发展通路成功的关键点员工与企业关于职业发展的心理契约随着并购引发的内外环境变化需要重新协商。如何成功的帮助被并购方员工重新构建心理契约，成功的建立职业发展通路，主要有三个关键点并购方自身要具备个完整的职业发展通道体系。对通道的设置通道内部层级的划分各层级职数或比例控制各层级的任职资格标准确定职业发展路径管理等几个方面的内容，完整清晰。人力资源部在宣传和与员工的沟通过程中有理有据，员工也容易理解和接受。被并购企业的员工职业发展规划要结合实际，有持续发展性，放在企业人力资源的重要位置，与企业的发展战略相致。在并购后组织结构调整时，新企业对员工职业发展规划的确认和重建应该同时进行。在建立了合理的员工职业发展规划后，并购企业就必须通过其他的人力资源管理方案来实现员工与组织的这种整合关系。通过轮换培训晋升绩效评估等调配方案薪酬方案及激励方案促使员工的职业发展与组织发展趋于致。总之，并购对员工职业发展的影响会严重影响到被并购方员工的流失。员工与原公司关于职业发展的心理契约被打破之后，并购方想要用事业留人，就必须要充分考虑员工职业发展的持续性，帮助员工认识在新的企业环境中的地位，引入职业发展通道体系，提供员工合适的职业发展路径，帮助员工与新企业之间重建心理契约，建立职业发展通路。跨国公司对员工职业发展大多较为重视，发展也较为成熟，所以要充李燕华公司企业并购中员工流失成因和对策研究分发挥跨国公司这方面的优势，获得被并购方员工的认可。加强沟通，弱化并购方自身条件带来的影响并购方自身条件，是客观事实。如何让被并购方员工能够接受这个“新东家”，最重要的是如何与员工进行充分透明有效的沟通。有效的沟通是组织存在与运行的基石，是保证并购企业整合顺利进行的重要措施。沟通有利于全体员工明确新企业的战略目标，只有明确传达了战略目标，才能从员工那里获得期望的员工行为，以利于战略目标的实施与完成。通过尽职调查收集被并购方信息为了确保项并购的成功，并购企业必须对被并购企业作详细的调查，以便制定合适的并购与并购后整合策略。并购尽职调查应包括企业的背景与历史企业所在的产业，企业的营销方式制造方式财务资料与财务制度研究与发展计划等各种相关的问题。人力资源部主要从以下几个方面收集来的相关信息，可以作为与员工沟通的依据。要收集公司营运状况信息，主要包括在营销方面，客户状况客户的满意程度市场占有率在产品方面，则应了解产品质量，产品竞争力，新产品开发能力在雇主品牌方面，市场的口碑声誉品牌知名度员工满意度等。要收集公司的财务信息，主要包括销售额盈利能力债务情况等。要收集雇员信息，主要包括组织结构主要雇员的个人经历聘用合同雇佣条款雇员福利工会等。当得到被并购企业的相关信息后，人力资源部可以将被并购方的情况与并购方情况作对比，找出优势和弱势。在与被并购方员工的沟通中，宣传并购方的优势面。在人力资源方案整合方案中，结合些激励手段来减少弱势面造成的阻力。并购沟通中的三步走，弱化并购方自身条件带来的影响第步，为了稳定人心，主要沟通些大的方面。企业的背景，实力，近几年的经营和发展情况。如果两家企业背景相近，让员工安心，虽然换了企业，但企业背景实力变化不大。如果两家企业背景相差较大，突出自己的优势和发展前景。另外，从市场业务的角度上来沟通并购的意义。并购是企业战略发展的需要，并购使资源得到并购尽职调查李燕华公司企业并购中员工流失成因和对策研究优化，协同效应得到展现。所以并购对于企业来说，是促使企业往更好的方向发展。员工要对并购的新企业充满信心。第二步，在贯穿始终的沟通中，强调并购给个人成长带来的机遇。并购会带来组织结构的调整和优化，工作流程和管理制度的优化完善，在此过程中新企业最需要的是人才。所以员工应该要把握住这个好的机会，发挥自己的能力和潜力，去尝试接受新的改变和挑战。第三步，让员工清楚新公司相关政策和过渡方案，对于员工最关心的问题直接解答，有没有裁员计划劳动合同条款有无变更培训体系有无变化薪酬福利有无变化等，使他们觉得新公司对被并购方员工相当重视，建立与新组织的信任感。三个步骤的沟通给员工吃下三颗定心丸，同时做人力资源收购方案时要充分考虑到两个企业之间的差距，设计些过渡期的政策。并购方自身条件较差的，必要时应该采取些激励政策来达到留住人才的目的，