左右，外贸占产出的左右，民产份额相对较少。公司自成立以来直以传统职能部门的形式进行生产组织及管理。目前公司有七个职能部门和七个生产单元，现有员工人，产值在亿元人民币左右，公司的发展直呈良性持续状态。部分内容简介摘要第章绪论研究背景和意义研究内容及目的相关文献综述国外文献综述国内文献综述论文内容安排第二章项目化管理与组织设计理论综述项目化管理相关理论项目管理基本概念项目管理的组织形式项目管理组织形式的选择组织变革与柔性组织组织变革柔性组织相关研究第三章公司实施项目化制造柔性组织变革的背景及原因公司基本情况公司背景公司现状公司现有组织结构分析上市前母子公司制上市时的重组与整合上市后的结构精简近期的反向收购公司业务发展现状与趋势分析业务发展现状分析业务发展的和矩阵分析业务发展趋势公司民品业务发展对组织变革的需求民品业务组织特征分析民品业务发展对项目化制造柔性组织的需求第四章公司项目化制造柔性组织设计柔性组织结构设计设计原则组织结构的匹配岗位职责描述基于柔性组织的项目化制造流程基于柔性组织的项目化制造制度项目化制造支撑体系支撑体系的构成信息支撑体系的构建第五章公司项目化制造柔性组织实施保障柔性组织实施流程实施障碍分析组织结构与企业战略不匹配新旧组织结构之间的矛盾组织中各层次成员的抵制柔性组织实施保障建立变革团队和领导联盟加强对员工的沟通与培训员工参与和奖惩结合克服企业文化阻力柔性组织实施风险控制措施结论参考文献第章绪论研究背景和意义公司隶属于中航工业成都发动机集团有限公司，成立于年。公司主要从事航空发动机叶片制造及国际燃气轮机零部件专业制造。产品由军贸民三个部份组成。军品占产出的左右，外贸占产出的左右，民产份额相对较少。公司自成立以来直以传统职能部门的形式进行生产组织及管理。目前公司有七个职能部门和七个生产单元，现有员工人，产值在亿元人民币左右，公司的发展直呈良性持续状态。最近几年受国际大环境的影响，外贸及民品下滑严重，与此同时公司的产品订单接收也在不断发生变化，以往长期性订单越来越少，相反却是多品种小批量短周期的订单日益增多。公司由于国企文化浓烈，直属于半计划经济模式，对于这种短频快的订单生产很难适应，频频出现订单延迟交付的情况，内部各部门及生产单元体之间也时常出现推诿扯皮之现象。面临新的市场环境，公司必须调整现有的生产管理模式，建立套能快速响应客户需求的生产管理模式。随着世纪的到来，客户需求的不断变化，产品生命周期的不断缩短，产品品种不断膨胀，产品生产周期的不断缩短为满足客户需求，赢得市场竞争，企业不断提高内部管理不断寻求新的生产组织模式，与此同时项目化管理制造模式也应运而生。为企业的发展提供了新的生产管理模式。项目化管理就是将企业活动中次性的具有明确目标预算和进度要求的，多任务的活动视为项目，并按项目的专业化技术和方法进行管理，从而比常规方法更好更快地实现目标的管理，它是个涉及到跨部门跨专业的团队的组织活动。项目化管理区别于传统的职能部管理，它使项目目标显而易见，责任明晰，客户直接与项目经理沟通，对客户的反映迅速在跨职能环境中，有利于培训有能力的项目经理或项目管理人员可以最大限度地利用公司资源，职能专业知识可供所有的项目使用，由项目与职能部门分担资金成本可以得到职能经理的更多支持，更好的协调，可广泛征求意见，解决问题。论文拟结合项目管理理论方法和运作管理知识，根据公司现状，提出项目化制造模式，以帮助公司快速响应市场需求，灵活组织和协调内部相关部门和生产单元，提升公司的生产管理水平。研究内容及目的文章主要研究以下内容公司现有制阶段，项目专家组对团队的指导起着很大的作用。基于柔性组织的项目化制造制度柔性组织结构的建立与流程的运转需要配套的项目化制造制度来保证。公司项目化制造考核内容包括很多，任何方面的疏忽都可能导致订单失败。但由于项目化制造中的人力财力物力有限，所以必须抓住关键方面。项目经理必须要对订单的质量进度成本三方面加以严格控制。质量考核通常说质量是产品的生命，同样，质量也决定个订单的成败关键。质量考核可分内外部考核两个方面。外部质量考核通常是指客户考核，即订单交工时由客户来对订单进行审核，结果要么订单完全符合订单要求顺利通过验收，要么订单实施不合格。如果出现后者，则必将对订单项目组产生许多不利影响，同时外部验收情况很难对订单项目组成员的表现作出评价，因此在订单实施过程中更重要的是要进行内部质量考核。内部质量考核是指订单实施过程中由专门设立的项目管理办公室对订单的技术方面或具体部分的审查。订单质量考核是按进度进行，因此每阶段的质量考核任务和重点都会不同，这样就尽可能地避免将上阶段的失误带到下阶段继而影响整个订单的质量。同时，通过阶段质量考核可以明确各阶段订单成员的责任，这也是对订单成员激励的重要依据。项目管理办公室在订单完工时需要做个详细的全面质量考核报告，对订单质量作出个全面评估，评估的等级和标准尽可能做得详细些，这样可以使订单成员的激励有明确区分的依据。进度考核时间是订单成功的关键。任何个订单都必须在既定的时间内完成，每位订单成员都要依据订单工作分解结构完成既定的分解任务，如果有位订单成员拖延，则会影响到订单的整个工期进度，因此在估计工期时要充分考虑到影响工期的因素，如意外事件订单组成员的工作能力和效率订单计划的调整等。通常的做法可以将订单前期的工期安排得稍微紧些，这样在遇到计划调整时有充分的时间处理。进度考核可以主要依据事先制定的甘特图或网络图等订单规划技术，重点把握订单实施中的关键路径。提高订单进度可靠性，可以通过利用作业层次里程碑定期进度汇报和召开进度评审会议等形式进行。成本考核成本管理是每个订单的关键因素。订单开始前，项目经理的重要职责就是要作好订单预算。通常订单预算包括人工成本雇佣分包商和顾问成本专用设备和工具的购买或租赁成本及原材料购买成本等，项目经理在确定预算后需编制订单资源清单，以明确每项资源的到位时间，保证订单的有序进行。在每阶段订单结束时项目经理应绘制阶段订单实际成本图，并与订单资源清单对照，找出差异并分析原因，以确保以后各阶段订单的支出按预算执行。项目经理的绩效考核由于项目经理对整个订单负责，首先可依据订单项目组是否完成事先所订立的目标来考核经理的业绩，其次看是否成功地控制了订单的研究开发成本来考核协调员的效率该项目经理在企业内曾经承担过协调员的次数，也在定程度上反映了他的能力与工作态度，因为如果他组织管理组员的能力不强，或有意低估组员的业绩，而抬高自己的成绩，那么他很难保持与技术人员的良好关系，他在技术人员中的信用就会下降，他再次组建订单项目组的难度必然增大。企业通过这样种双向选择机制可以考核与淘汰不合格的项目经理，从而降低企业的人力资源风险，最终达到人与岗位的最佳配置。项目组成员的考核对订单项目组成员的考核评价工作不是由上级决定，而是采用市场机制。由于订单项目组的形成是个双向选择过程，首先项目经理要对整个订单负责，他在挑选成员的时候，需要考虑综合订单项目组成员的专业技能敬业与合作精神及其成本，因此能够成为订单项目组的成员，本身就是对他的种肯定和认可。此外，项目经理对订单项目组成员的贡献还要作评定，这个评定将成为资源部门考核订单项目组成员的依据。企业会根据订单项目组的贡献拿出定的比例作为订单奖金，订单奖金由项目经理支配。员工的考核资源部门也要考核员工绩效，如果员工参与过的订单越多，在订单中的贡献越大，他就越优秀。参加的订单多，意味着他是名很受欢迎的员工。这可能有两种原因，是他的能力强业务水平沟通能力合作精神和敬业精神二是相对于他的能力而言，他的薪水较低，各项目经理出于对订单成本的考虑，自然会选择能力强薪水低的技术人员。资源部门经理的职责在于能根据员工参加订单的情况，及时地调整他的薪水，提升他的工资级别，从而有效地激发员工的积极性。项目化制造支撑体系支撑体系的构成企业项目化制造由于其目标导向和客户导向的特点，已经成为当今许多企业和组织普遍关注的种管理模式。公司要想实施项目化制造，除了改革现有组织架构，建立柔性组织外，必须建立套企业项目化制造的支持体系。企业项目化制造柔性组织支持体系如图所示图公司项目化制造柔性组织支撑体系在支持体系中，企业项目化制造是支持体系的中心即体系的指导思想，企业的职能单元信息单元项目管理委员会和项目管理专家组作为支持体系的重要组成部分围绕在企业项目化制造周围。职能单元为企业项目化制造的执行提供资源信息单元为企业项目化制造做好工期质量以及费用成本等信息的统计和分析项目管理委员会作为企业项目化制造的核心部门，对企业的项目化制造系统实施控制项目管理专家组是企业项目化制造系统中的智囊团，对项目化制造的运作起到了支持和指导的作用。作为企业项目化制造重要的支持单元，职能单元信息单元项目管理委员会以及项目管理专家组之间又是个循环的协调链，这个协调链围绕企业项目化制造，为企业项目化制造系统的高效运转提供了最强有力的保障。支持体系中的四个支持单元职责如下职能单元。职能单元作为企业项目化制造的资源提供者，提供了项目执行的所有要素，包括材料人力设备技术等。职能单元由各职能部门组成，各职能部门对本部门的资源有管理和培训职责，方面既要保证项目能得到合适的资源，另方面还要不断的提高资源的有效性，为企业项目化制造实现组织战略提供重要的执行力量。信息系统。信息系统建立财务模块工期管理模块以及质量统计分析模块。财务模块对项目运行过程中的成本费用进行统计分析工期管理模块对项目进展情况是否与项目实施计划书的时间安排致进行有效的监控，并提出分析报告项目质量统计分析模块对项目实施的质量进行统计分析，并提出分析报告，