,第章绪论研究背景研究目的和意义研究思路和方法,,第章绪论研究背景研究目的和意义研究思路和方法第章理论综述企业战略的定义企业竞争战略理论波特竞争战略理论般竞争战略波特五力模型分析价值链和模型分析价值链分析模型分析第章公司环境分析公司外部环境分析公司的总体环境分析公司的行业环境分析公司的竞争对手分析公司内部环境分析公司简介公司的价值链分析公司的模型分析第章公司的竞争战略选择公司分析及竞争战略备选方案公司备选竞争战略的定性评价适用性评价可行性评价可接受性评价定性评价小节竞争战略选择的定量评价分析框架基管理程度高稳定的客户关系创新能力强劣势母公司与子公司的沟通不够流畅管理层员工领导力不足对云技术不够熟悉小计合计上表的评价结果反映出，差异化战略分集中战略分总成本领先战略分分别是备选的三个竞争战略。他们按得分的高低和吸引力强弱分别是差异化战略具有最高的吸引力。虽然集中化战略和低成本战略的吸引力分值相差不大，但相对来说吸引力还是偏小。综合各方面情况来看，得出最优战略是差异化战略的结论。茅华萍公司的竞争战略研究竞争战略的确定公司处于较为有利的内部和外部环境中，和竞争对手相比，公司在技术和产品的研发市场开发技术创新等方面具有优势，而其他竞争对手，如等，则在整体解决方案的数据生命周期管理等方面优势明显。因此，公司在选取竞争战略时，应该尽可能的发挥内部优势和外部机会，同时借鉴主要竞争对手的成功经验。在各个备选的战略方案中，差异化战略吸引力是最强的，并且他充分利用了企业所处的内部和外部环境集中化战略没有充分利用公司的内在优势和外部机会，可能会在固定市场带来利润的增加，但是不能为公司拓宽业务和服务范围，会让公司丢掉些现有和潜在的客户，对公司总体发展不利。低成本战略相对队来说吸引力就更弱，既没有利用自己的内在优势强大地资金后盾和研发实力和有利的内外部环境。差异化战略相对于集中化战略来说，对公司具有更强的吸引力。虽然它们都具备适用性可接受性和可行性。低成本领先战略吸引力更小，完全没有利用企业有利的内部和外部环境，只看重内外部环境不利的面，适用性可行性和可接受性，对公司来说，种都不具备。因此，公司选定的竞争战略为差异化战略。具体战略内容如下进行客户关系管理系统的改进和完善。积极开展与母公司的合作，互通有无，使管理和协同工作更加顺畅。加强领导力培训。提升员工绩效管理的有效性和加大员工激励的力度。鼓励创新。进行云技术培训和项目开发，开拓云市场。茅华萍公司的竞争战略研究第章公司差异化竞争战略的实施战略方案确定后之后，只有将战略思想转化为战略上的具体行动，才能确保战略顺利实施。而企业和组织中的各个部门和个人，是影响战略是否能够成功的关键战略的构想再妙，没有实际行动，纸上谈兵，是永远不会取得成效的。战略的成败关键在于战略的实施，只有战略措施的执行，才能将战略转变成时效，才能使战略服务于本企业，发挥它的应有价值。以下主要探讨战略实施过程中的客户关系管理，人才本土化，人力资源管理和激励创新等问题。进行客户关系管理系统的改进和完善我们通常所说的客户服务，指的是以种卓有成效的方式为客户提供服务，这种服务通常携带较高的具有附加价值。软件的服务通常是通过现场技术支持或网络论坛进行，但也可以通过电子邮件技术讨论等形式进行。公司作为家知名的软件企业，直不遗余力为客户提供满意和人性化的服务。截至目前，已经建立了多方位的高效客户服务系统。通过对客户服务这个流程进行有效管理，可以达到服务上的差异化。快速识别客户类型，有效收集客户的价值反馈，对不同的客户对象提供不同程度和不同方位的服务，达到真正意义上的服务差异化。争取将企业有限的资源全部投入到那些真正有价值的客户身上，为他们提供最优质的服务。因此发展客户服务体系将有助于提升公司的企业形象，提高顾客满意度和忠诚度，为公司未来的发展奠定坚实的基础。表客户关系管理具体内容序号相应措施对客户资源管理系统进行完善强化销售业务管理优化客户服务管理对客户资源信息统进行完善将各个部门关于客户资源的信息进行整合，放到同个平台进行管理，实现信共享和协同管理。以达到充分的信息利用，恰当的信息共享和规范化的工作流程，提高企业整体效率。将客户资源信息收集和规整起来，通过统计分析得出对公司业务有价值的信息，形成公司的核心竞争力之。帮助企业更短时间发现更有价值的客户，使公司有效的客户接触活动通过多途径开展，增强客户的满意度，并最终过渡到客户忠诚度。茅华萍公司的竞争战略研究图公司的客户资源管理系统企业发现新客户后，客户管理人员将客户信息录入到该系统中。客户包括正式客户，潜在客户，目标客户和废弃客户。其中目标客户指的是符合我们产品的目标市场特征，但是短期内没有购买产品需求的客户，潜在客户是指对我们产品有购买意向的客户，正式客户是指有交易正在进行和交易已经发生的客户，而废弃客户是指与本公司不再具有交易关系的客户。销售经理可以根据销售人员的能力，任务饱和度等因素分配新的潜在客户并设置相应的资源维护时间。对客户资源进行有效合理分配，由销售人员进行后续的工作，包括客户拜访，客户慰问等活动。通过客户档案的统管理，所有客户资源不再是销售人员的私有资产，销售人员的流动不会同时带走企业的价值客户。这样多的目的是在企业内部充分利用客户档案，真正建立体化的面向客户的管理平台。此外，还可以按照客户的生日，级别，交易情况等条件生成客户关怀。在无形的过程中，提升了客户的满意度。以客户为对象，根据企业与客户的接触情况和交易情况分茅华萍公司的竞争战略研究析客户的流失，增加，分布和价值客户等。普通的销售管理和项目型销售的精细化管理都受到该系统所支持。销售管理包括从与潜在客户的第次接触，销售过程的跟踪，合同订单的签订执行以及售后服务等整个过程的系统管理，是从潜在客户转变为正式客户的完整过程的管理，包括销售和服务管理，机会管理，项目管理等。强化销售业务管理销售业务管理通常包括对销售订单的处理，对合同的管理和跟进等主要业务流程。强化销售业务管理能有效地支持企业销售，研发，财务等部门协同工作，更好地为客户服务，提高管理效率。改进后的销售业务流程如下图公司的销售业务流程图优化客户服务管理公司的服务管理包括咨询实施和交付用户使用以后客户服务。咨询实施往往以项目方式运作，涉及周期比较长，应该有套标准化的管理规范。相对应的为客户提供的服务流程示意图如下所示茅华萍公司的竞争战略研究图公司的客户服务管理系统人才本土化作为个跨国经营的企业，跨文化管理是不得不面对的问题。企业的成败很大程度上取决于如何处理文化差异和文化冲突这件事上。很好的个办法就是进行管理人员的本土化，即跨国公司启用当地人员作为企业的高层和管理者。可以说，这是种趋势。当地人员被受聘为企业的高级管理者，很多跨国公司都是这么做的。原因是本土的人员往往更熟悉当地的文化和懂得当地的人情世故。这样，和地方上相关部门打交道就变得容易的多。跟下面员工的沟通也比较容易做。同时，他们往往具有留洋或海外工作经验，能和本部的主管和经理人取得很好的沟通和交流。他们对于规避文化冲突，促进协同工作具有重要意义。再者说来，启用本地人员比雇佣海外本土人员的成本要低很多。因此，这无疑是有利于企业管理和促进企业发展的良策。所以对于公司来说，可以茅华萍公司的竞争战略研究将中高层管理人员进行本土化，这样不仅使管理变得更流畅，同时又节约成本。对于核心的技术人员，比如产品架构师，也可以尝试吸纳中国本土人士，他们般技术涵养高，大部分都有留洋经历，可以和国外的技术团队顺利进行交流，又能带领本土团队进行高效的开发，要价又比国