变革宣传与沟通内容方式及实施本资料来自项目组成员•项目组领导人总经理•项目组协调负责人本资料来自组织结构组织结构扁平松散，可以随时重组以支持新领域的开发产品设计和产品营销人员共同协作强大的营销功能部门使用品牌管理结构客户和产品类别管理人员共同协以便加速新产品的上市资源分配能集中在发明，产品开发和市场营销主要流程上具有以成果为导向的管理流程，衡量和回报新产品的成功但不惩罚失败的尝试具有鼓励个人创新，别出心裁，改变将来的文化，并认可灵感的价值，提供培植创业环境能迅速地将有价值的想法变为有价值的商业产品业务，组织结构和管理流程的设置使企业能快速应变，灵活机动并不惜代价在各方面组织结构，流程，授权，信息分享等清除官僚本资料来自最佳产品企业主要营运竞争能力定义具有极强的创新能力能开发出市场上领先没有的或满足需求的产品能向客户提供超越市场现有水平的服务与产品并不断追求提高能包容不同想法的产品吸引最好的和最聪明的人才迪斯尼耐克强生微软产品领先最佳产品创新文化强化内部挑战优秀团队创新和开发文化鼓励个性发挥摆荡式思维创业精神格代表企业戴尔电脑沃尔玛大卖场本资料来自最佳产品企业特征创新目标围绕产品类别灵活改变组织结构产品开发创新性培养和维持市场需求功能上和技术上突出特征建立解决方案知识共享代表企业雅方化妆品惠氏婴儿奶粉营运策略和组织价值定位样样都是样样都不是，中免定位最佳成本运营优势以低成本低价格大规模销售在市场上竞争特征可靠的产品具有竞争力的价本资料来自最佳产品产品领先以最佳产品功能或式样领先竞争特征艺术级的功能最优的性能代表企业耐克强生婴儿药品最佳方案密切的客户联系以最优的客户服务和对客户需求的理解领先企业采用职能式事业部式集团事业部事业部事业部通用电汽本资料来自从目的到组织设计指导原则营运策略和组织价值定位主要竞争能力定义组织设计指导原则心，其他均可以利润中心或事业部的方式运作职能型产品型客户型地理分布型•是否采用事业部式除了前面所列出的优势与劣势还应考虑经营规模成熟度成本与收益绩效管理职能型总经理人事销售市场生产的结构相似财务人力资源管理华东区华南区华北区华西区总经理本资料来自如何实现组织设计目的专业细分组织形状权利分配部门设置•种形式的结构除职能型为成本中边境机场免税店•地理分布型的优点有利于及时送货并降低运输成本有利于捕捉更多的客户如连锁店麦当劳，等有利于积累当地客户知识销售部常常按地理分布•地理分布型的缺点与产品型置分职能型产品型客户型地理分布型•地理分布型的结构适用于产品本身价值和运输价值相比较低必须上门完成的服务要求离客户近以便运输和维护如玻璃制品，杂货店，冷冻食品必须在当地设立结构如客户型的缺点与产品型结构相似财务人力资源管理个人客户个人大客户企业客户总经理本资料来自如何实现组织设计目的专业细分组织形状权利分配部门设置•部门设要求变化大，产品周期短•客户型的优点有利于从客户需求出发进行产品服务的组织满足客户要求目前企业采购整合的趋势使“大客户”更具谈判实力，要求供应商有专职部门服务有利于积累行业知识和客户经验•客户有不同的产品或服务政策客户有很强的谈判实力如麦当劳，家乐福等对客户的了解构成明显的优势，需要专人从事如麦当劳的供应商有专门的销售人员服务于麦当劳，对其质量供货和库存要求了如指掌客户如何实现组织设计目的专业细分组织形状权利分配部门设置•部门设置分职能型产品型客户型地理分布型•客户型的结构适用于客户类别非常重要如银行分私人和企业类客户对不同类别的客如何实现组织设计目的专业细分组织形状权利分配部门设置•部门设置分职能型产品型客户型地理分布型•客户型的结构适用于客户类别非常重要如银行分私人和企业类客户对不同类别的客户有不同的产品或服务政策客户有很强的谈判实力如麦当劳，家乐福等对客户的了解构成明显的优势，需要专人从事如麦当劳的供应商有专门的销售人员服务于麦当劳，对其质量供货和库存要求了如指掌客户要求变化大，产品周期短•客户型的优点有利于从客户需求出发进行产品服务的组织满足客户要求目前企业采购整合的趋势使“大客户”更具谈判实力，要求供应商有专职部门服务有利于积累行业知识和客户经验•客户型的缺点与产品型结构相似财务人力资源管理个人客户个人大客户企业客户总经理本资料来自如何实现组织设计目的专业细分组织形状权利分配部门设置•部门设置分职能型产品型客户型地理分布型•地理分布型的结构适用于产品本身价值和运输价值相比较低必须上门完成的服务要求离客户近以便运输和维护如玻璃制品，杂货店，冷冻食品必须在当地设立结构如边境机场免税店•地理分布型的优点有利于及时送货并降低运输成本有利于捕捉更多的客户如连锁店麦当劳，等有利于积累当地客户知识销售部常常按地理分布•地理分布型的缺点与产品型结构相似财务人力资源管理华东区华南区华北区华西区总经理本资料来自如何实现组织设计目的专业细分组织形状权利分配部门设置•种形式的结构除职能型为成本中心，其他均可以利润中心或事业部的方式运作职能型产品型客户型地理分布型•是否采用事业部式除了前面所列出的优势与劣势还应考虑经营规模成熟度成本与收益绩效管理职能型总经理人事销售市场生产的企业采用职能式事业部式集团事业部事业部事业部通用电汽本资料来自从目的到组织设计指导原则营运策略和组织价值定位主要竞争能力定义组织设计指导原则本资料来自最佳产品产品领先以最佳产品功能或式样领先竞争特征艺术级的功能最优的性能代表企业耐克强生婴儿药品最佳方案密切的客户联系以最优的客户服务和对客户需求的理解领先特征建立解决方案知识共享代表企业雅方化妆品惠氏婴儿奶粉营运策略和组织价值定位样样都是样样都不是，中免定位最佳成本运营优势以低成本低价格大规模销售在市场上竞争特征可靠的产品具有竞争力的价格代表企业戴尔电脑沃尔玛大卖场本资料来自最佳产品企业特征创新目标围绕产品类别灵活改变组织结构产品开发创新性培养和维持市场需求功能上和技术上突出的产品吸引最好的和最聪明的人才迪斯尼耐克强生微软产品领先最佳产品创新文化强化内部挑战优秀团队创新和开发文化鼓励个性发挥摆荡式思维创业精神本资料来自最佳产品企业主要营运竞争能力定义具有极强的创新能力能开发出市场上领先没有的或满足需求的产品能向客户提供超越市场现有水平的服务与产品并不断追求提高能包容不同想法，并认可灵感的价值，提供培植创业环境能迅速地将有价值的想法变为有价值的商业产品业务，组织结构和管理流程的设置使企业能快速应变，灵活机动并不惜代价在各方面组织结构，流程，授权，信息分享等清除官僚以便加速新产品的上市资源分配能集中在发明，产品开发和市场营销主要流程上具有以成果为导向的管理流程，衡量和回报新产品的成功但不惩罚失败的尝试具有鼓励个人创新，别出心裁，改变将来的文化本资料来自组织结构组织结构扁平松散，可以随时重组以支持新领域的开发产品设计和产品营销人员共同协作强大的营销功能部门使用品牌管理结构客户和产品类别管理人员共同协作业务专家部门作为后援组织服务于全企业人力资源将创新能力首创精神和独特个性作为员工选择标准通过奖励来鼓励引入新的产品重视压缩上市时间最佳产品企业结构和人力资本特征本资料来自服务目标客户数量和问题数量最小化建立客户忠诚度提供宽广的产品选择范围并为多个客户细分定制产品服务文化强烈的以客户为导向文化以培训和员工天赋为特点员工具有很强的适应力可塑性和多重技能技术面宽但具有专长业务专家具有协作精神家庭用品公司四季宾馆最佳方案密切的客户关系最佳方案企业特征本资料来自最佳方案企业主要营运竞争能力定义具有建立关系，培植紧密关系，深入理解客户需求并向长期客户提供服务和产品能力。视客户忠诚度为公司资产能从客户的长远价值出发考虑运作而不是几笔交易的得失运作模式使企业为客户提供有广度和深度的服务能根据客户需求改造和组合服务与产品，哪怕为此充当中间代理或与第三方联合提供具有为了达到目的乐于承担责任并不惜为此冒险的文化。最糟糕的事不是亏笔生意而是丢失个客户岗位要求就职者技能多元化，适应性强，灵活性高从而能处理客户任何合理甚至些不合理的要求对不同行业客户需求有专业和深度的了解本资料来自组织结构客户小组关注于重要客户，常以客户行业为销售组织分类原则通过合并的销售和服务组织来确保减少延迟时间建立全国级和跨国级客户组织服务大型客户员工被派到供应商或客户处工作企业建立许多战略联盟人力资源将响应能力咨询能力和沟通能力作为员工现代人力资源管理模式必须进行的改变可能遭遇的困难转型第阶段分别设立采购和销售部门改变现有权利的分配员工对销售流程和技能生疏职责重新分配部门间的协调合作将所有拓展业务整合在拓展部内向总经理汇报建立商品计划和管理性财务的专业技能可能会影响现有权力分配新老制度的冲突培养管理技能及专业知识建立绩效考评体系支持批发业务转型第二阶段销售养培训计划核算人手和工作量，保证采购工作前提下建立销售结构变革人手调整能力培训计划明确职责分配绩效管理建立专业建店能力引进专业市场研究推广和门店视觉设计人员新部门和老员工之间的合作需要时间磨合在直属店进行市场调研促进销售结构变革人手调整建立培训薪资招聘与规划分工的结构参与变革的难度能力培养的难度商业管理和专业能力的培训分工明确人手调整举例第四步项目组应在高层领导决策的变革框架下编制更具体的实施行动计划，并定期评估和做必要调整本资料来自•基于中免组织改造变革的需要，我们建议中免最高管理层在完成职能部领导的能力设计第二步后成立变革项目组•变革项目组领导为总经理，主要协调人可由业务负责人担任，以获取多数业务人员的支持。其成员应包括市场销售财务营运和人事等领域的职能部负责人•变革计划将由项目组集体制定并由各职能部领导负责执行。如销售部门负责人负责拟定销售部的变革计划起始规模销售流程的实施销售人员的招聘调动和培训，销售绩效考核体系的实施等，经项目组讨论总经理批准后负责执行。组织改造过渡计划建立变革项目组变革项目组的责任•负责变革计划拟定•负责变革计划实施•负责变革宣传与沟通内容方式及实施本资料来自项目组成员•项目组领导人总经理•项目组协调负责人主要业务负责人•宣传负责人由资深领导人担任•职能部负责人销售营运零售等组织改造过渡计划变革项目组成员的角色项目组成员的要求•积极支持变革，对变革有信心和拥有感•具有领导力•具有团队合作性•具有管理“未知境况”