人员在个人生活和专业进修方面不断成长坚信出色专业服务原则出色的专业服务，源自有天分的才俊，他们须拥有毕生追求专业成长好学不息的能力和热忱。我们相信，有天分的才俊如果有机会接触到多元化具挑战性的经验，便能成长为出色的专业人士积极致力开展全球业务对德勤而言，全球业务并不是指把北美模式输出到他国，而是指建立个由全球各地客户需求策动的企业注重客户合作团队协作对德勤而言，客户合作不是附属品，也不是事后诸葛亮式的想法，而是成功提供顾问服务保持长期客户关系不可缺乏的元素。我们深信，分享观点激烈争辩集思广益，能带来最佳的答案第页对于每项委托，从策略构思直至实施阶段，我们的顾问都力求在严谨的事实分析基础上，发挥创造性，带出新创意创意无穷经验丰富我们的知识库在范围上遍及全球具体针对各个行业和服务范畴，有助于制定出实用有效的方案广泛的知识基础德勤吸引并保留住充满创意的人员，他们热衷于开发创意，及将创意付诸实施流的人员我们深知，客户的不同文化特点定要尊重，我们在这方面采取极为合作的方式，这也是我们不同于其它专业服务公司之处文化方面的实力德勤被誉为优秀的雇主，致力创造团队协作观念致的环据职级序列有所不同原则上业务部门人员的基准奖金比例高于职能部门同职级人员的基准奖金实际奖金金额随公司整体业绩浮动，体现个人收益与公司发展紧密相关，公司目标的实现与否是个人收益多寡的基础奖金与个人绩效直中位值的市场定位中点增加率幅宽等因素第页我们的工作内容之二薪酬体系设计绩效奖金的设计原则根据不同的工作性质和对公司业绩的贡献程度制定不同的奖金确定和分配机制与流程奖金分配制度向业务部门倾斜，根增加率幅宽等因素进行设计基本薪酬设计步骤总薪酬水平的市场定位确定基准职级的基薪水平确定其他职级的基薪水平处于分位分位还是分位根据基准职级的薪酬构成比例根据不同职级等级之间基薪水平的差距考虑基本工资基本工资奖金公司福利薪酬构成和比例示意第页我们的工作内容之二薪酬体系设计基本薪酬设计原则和设计步骤基本薪酬设计与操作都将忠实于岗位的相对价值，对基本工资中位值的市场定位中点定要体现与绩效挂钩的机制，原则上来说，岗位职级越高浮动薪酬的比例越高，树立绩效优先兼顾公平的公司文化高职级人员与低职级人员，以及不同职级序列员工的薪酬构成不同或者薪酬构成的比例不同，水平也要拉开差距个人创收挂钩，用于有效激励销售积极性•长期激励是基于现金的延迟支付计划和股票期权计划•福利是企业根据国家相关法律和规定为员工提供的法定福利，以及企业自身为员工提供的公司福利在薪酬结构比例的设计中，基本薪酬将按照各岗位职级并结合个人能力和经验，对比市场价值来确定•奖金是基于公司整体绩效和员工个人表现，以现金支付的绩效奖励•提成是公司对特殊岗位，如销售经理，制定有针对性的激励制度，提成直接与二薪酬体系设计总薪酬总现金收入非现金基薪浮动收入长期激励福利法定福利公司福利现金股权短期激励奖金提成固定津贴固定收入第页我们的工作内容之二薪酬体系设计确定薪酬结构比例薪酬结构中的主要构成要素•证公司战略目标和股东回报的前提下，如何有机地安排基薪福利短期激励和长期激励的结构设计薪酬构成设计要达到既确保公司为员工提供的薪酬水平可以吸引和留住人才，又能控制公司总人工成本的目的我们的工作内容之业务的发展阶段进行分析，以此来确定总薪酬在市场中的位置基薪水平应保证员工生活和工作的基本需要，既要参考市场水平，同时也要考虑员工的期望，并给未来薪酬留有上升空间第页薪酬构成原则薪酬构成设计是关于在保体系设计薪酬体系设计原则具有外部竞争力，保证公司在市场人才竞争中保持良好的竞争力具有内部公平性，对公司的业绩影响越大的岗位，承担的风险将越大，总薪酬也将越高公司的可支付性，对公司的未来盈利进行预测，对岗财务报告与分析岗投资分析岗专业序列投资操作岗信贷管理岗复核岗信息服务岗行政管理岗融资管理岗审计岗会计岗人事管理岗系统维护岗资金计划岗财务报告与分析岗投资分析岗专业序列序列第页我们的工作内容之二薪酬岗柜员岗操作序列客户经理助理客户经理高级客户经理客户经理序列客户经理助理客户经理高级客户经理客户经理序列投资操作岗信贷管理岗复核岗信息服务岗行政管理岗融资管理岗审计岗会计岗人事管理岗系统维护岗资金计划经理行政总监业务部经理副总经理总经理管理序列部门副经理其他部门经理投资部经理行政总监业务部经理副总经理总经理管理序列司机岗收款员岗外勤岗投资综合岗出纳岗柜员岗操作序列司机岗收款员岗外勤岗投资综合岗出纳作性产出因素最低贡献度因素决策影响度第页我们的工作产出岗位分析与岗位评估产出示意岗位分析产出示意第页我们的工作产出岗位分析与岗位评估产出示意岗位评估产出示意部门副经理其他部门经理投资部中的评估因素示意每个项目由两个因素组成，每个因素将进行自定义和等级定义岗位价值三个项目得分之和每个项目得分可以通过数据模型查表得到投入因素知识技能因素人际交往复杂度过程因素问题的解决因素工种，是基于岗位评估因素，在同组织机构中确定合理岗位职级序列的工具它由三个核心项目和个数据模型组成三个核心项目构成了评估因素，个数据模型相当于计算岗位价值的计算器第页岗位评估工具简介种，是基于岗位评估因素，在同组织机构中确定合理岗位职级序列的工具它由三个核心项目和个数据模型组成三个核心项目构成了评估因素，个数据模型相当于计算岗位价值的计算器第页岗位评估工具简介中的评估因素示意每个项目由两个因素组成，每个因素将进行自定义和等级定义岗位价值三个项目得分之和每个项目得分可以通过数据模型查表得到投入因素知识技能因素人际交往复杂度过程因素问题的解决因素工作性产出因素最低贡献度因素决策影响度第页我们的工作产出岗位分析与岗位评估产出示意岗位分析产出示意第页我们的工作产出岗位分析与岗位评估产出示意岗位评估产出示意部门副经理其他部门经理投资部经理行政总监业务部经理副总经理总经理管理序列部门副经理其他部门经理投资部经理行政总监业务部经理副总经理总经理管理序列司机岗收款员岗外勤岗投资综合岗出纳岗柜员岗操作序列司机岗收款员岗外勤岗投资综合岗出纳岗柜员岗操作序列客户经理助理客户经理高级客户经理客户经理序列客户经理助理客户经理高级客户经理客户经理序列投资操作岗信贷管理岗复核岗信息服务岗行政管理岗融资管理岗审计岗会计岗人事管理岗系统维护岗资金计划岗财务报告与分析岗投资分析岗专业序列投资操作岗信贷管理岗复核岗信息服务岗行政管理岗融资管理岗审计岗会计岗人事管理岗系统维护岗资金计划岗财务报告与分析岗投资分析岗专业序列序列第页我们的工作内容之二薪酬体系设计薪酬体系设计原则具有外部竞争力，保证公司在市场人才竞争中保持良好的竞争力具有内部公平性，对公司的业绩影响越大的岗位，承担的风险将越大，总薪酬也将越高公司的可支付性，对公司的未来盈利进行预测，对业务的发展阶段进行分析，以此来确定总薪酬在市场中的位置基薪水平应保证员工生活和工作的基本需要，既要参考市场水平，同时也要考虑员工的期望，并给未来薪酬留有上升空间第页薪酬构成原则薪酬构成设计是关于在保证公司战略目标和股东回报的前提下，如何有机地安排基薪福利短期激励和长期激励的结构设计薪酬构成设计要达到既确保公司为员工提供的薪酬水平可以吸引和留住人才，又能控制公司总人工成本的目的我们的工作内容之二薪酬体系设计总薪酬总现金收入非现金基薪浮动收入长期激励福利法定福利公司福利现金股权短期激励奖金提成固定津贴固定收入第页我们的工作内容之二薪酬体系设计确定薪酬结构比例薪酬结构中的主要构成要素•基本薪酬将按照各岗位职级并结合个人能力和经验，对比市场价值来确定•奖金是基于公司整体绩效和员工个人表现，以现金支付的绩效奖励•提成是公司对特殊岗位，如销售经理，制定有针对性的激励制度，提成直接与个人创收挂钩，用于有效激励销售积极性•长期激励是基于现金的延迟支付计划和股票期权计划•福利是企业根据国家相关法律和规定为员工提供的法定福利，以及企业自身为员工提供的公司福利在薪酬结构比例的设计中，定要体现与绩效挂钩的机制，原则上来说，岗位职级越高浮动薪酬的比例越高，树立绩效优先兼顾公平的公司文化高职级人员与低职级人员，以及不同职级序列员工的薪酬构成不同或者薪酬构成的比例不同，水平也要拉开差距基本工资奖金公司福利薪酬构成和比例示意第页我们的工作内容之二薪酬体系设计基本薪酬设计原则和设计步骤基本薪酬设计与操作都将忠实于岗位的相对价值，对基本工资中位值的市场定位中点增加率幅宽等因素进行设计基本薪酬设计步骤总薪酬水平的市场定位确定基准职级的基薪水平确定其他职级的基薪水平处于分位分位还是分位根据基准职级的薪酬构成比例根据不同职级等级之间基薪水平的差距考虑基本工资中位值的市场定位中点增加率幅宽等因素第页我们的工作内容之二薪酬体系设计绩效奖金的设计原则根据不同的工作性质和对公司业绩的贡献程度制定不同的奖金确定和分配机制与流程奖金分配制度向业务部门倾斜，根据职级序列有所不同原则上业务部门人员的基准奖金比例高于职能部门同职级人员的基准奖金实际奖金金额随公司整体业绩浮动，体现个人收益与公司发展紧密相关，公司目标的实现与否是个人收益多寡的基础奖金与个人绩效直接挂钩，严格按照绩效表现评分，尽可能达到内部公平，体现奖金是对个人贡献的认可和奖励目标支付的绩效奖金基本工资基本工资绩效奖金的作用高于目标激励的奖金低于目标激励的奖金实际支付的绩效奖金绩效优良绩效较差目标支付的绩效奖金绩效奖金的作用高于目标激励的奖金低于目标激励的奖金实际支付的绩效奖金绩效优良绩效较差绩效奖金设计模型示意图第页我们的工作内容之二薪酬体系设计总人工成本确定机制总人工成本是控制企业成本的重要组成部分，是股东董事会和管理层共同关注的焦点问题公司总人工成本以业务收入的定百分比确定，以税前利润为底线对该比例进行调整在设计总人工成本确定机制时，既要考虑市场情况，也要考虑公司财务承受能力，为公司实施快速扩张战略提供有用信息达到或超过预定的税前利润是降低能够满足利润值不能满足利润值年内实际总薪酬实际收入奖金为令预算的总薪酬成本收入根据人力资源发展规划和上年度情况预算当年总薪酬成本德勤工具总人工成本确定模型第页我们的工作内容之三搭建绩效管理体系设计思路通过建立基于战略目标的关键绩效指标体系和绩效管理体系，将汽大众的战略转变成员工的行为，从而达到实现战略目标的目的关键成功因素关键绩效领域绩效计划•开发关键绩效指标•设定绩效目标•沟通绩效期望绩效监控衡量并沟通的过程•持续反馈•正式的期中审阅•多角度反馈•绩效奖励•晋升•培训•其它绩效反馈衡量并沟通结果•正式的评估•多角度反馈•研讨绩效评估员工行为的改变•员工能清晰的理解公司的战略思想•高员工积极性•高员工核心能力•高员工忠诚度战略方向第页我们的工作内容之三搭建绩效管理体系绩效指标开发设计指标选取要符合公司现状，降低绩效管理成本，避免考核流于形式使用平衡记分卡，建立公司部门分公司个