业化管理粉磨站子公司为成本中心市场部全面管理销售流程完善销售采购等工作流程明确各部门在流程中的责任并授权建立信息基础进步完善预算流程建立业绩评价标准制定业绩评价办法建立激励体系信息与发展重组于由第阶段向第二三阶段过渡时期从企业的发展阶段来看，海螺目前存在的问题具有阶段特征，通过管理的规范化，即清晰界定部门职责，重构管理流程，划分授权层次，海螺就会进入个新的发展时期。品盈利性分析财务报告并财务报表分析流动性管理计划和管理预算资本结构管理税收计划财务政策与会计政策项目核算决策支持和财务管理业务管理流程与部门结构及职责发展部财务部人事部发展部子公司施工部总经第页海螺处力资源管理职位空缺与招聘新员工员工培训向员工提供指导，领导并听取反馈薪酬管理奖励制度及留住优秀人才员工福利管理计划实施并维护数据库结构计划实施并维护计算机硬件结构资产核算成本分摊与成本分析客户与产支持服务人力资源的招聘选拔培养信息资源管理制定信息资源需求计划制定信息技术战略计划实施并维护信息网络结构计划实施并维护应用系统结构计划实施并维护计算机信息系统动营提供信息用户支持计划组织人务管理计划实施年并维护环境与安全风险管理制定员工交流制度并进行管理经营计划和业绩管理交易流程管理总帐管理结帐税收管理财务风险管理公司风险管理实施内部外部审计控制和风险管理资产管理资本性支出管理管理经营业绩工厂维修保管资料文档制定工厂房维修计划维修时间安排计划进行设施维修并做出记录实施工厂维修维修原因分析项目计划项目安排项目方案与可行性研究项目实施公司对外联络管理提供法律法规影响服务行政服应需求和能力调整技术和工艺的研究开发新产品上市的计划新闻发布及试销向供应商付款排产机动原料采购处理不合规格原料技术部销售部供应部生产部第页经营计划改善经营业绩计划监督并改善业绩质量制定经营战略监督制定并执行采购策略制定供应商选择标准验收原材料和服务生产计划订单调整和生产档案产品生产制定生产策略产品生产工艺控制和产品质量管理产品包装原材料和服务的采购订单管理市场策划与产品销售新产品服务的开发供策略提供客户培训客户问询管理提供现场服务和支持管理客户文件处理客户退货保单及折扣销售完成客户询价订单处理和合同签订产品配套服务与供应商签订合同并维持关系采购原材料和服务制定采购政策管理采购文件制策略提供客户培训客户问询管理提供现场服务和支持管理客户文件处理客户退货保单及折扣销售完成客户询价订单处理和合同签订产品配套服务与供应商签订合同并维持关系采购原材料和服务制定采购政策管理采购文件制定并执行采购策略制定供应商选择标准验收原材料和服务生产计划订单调整和生产档案产品生产制定生产策略产品生产工艺控制和产品质量管理产品包装原材料和服务的采购订单管理市场策划与产品销售新产品服务的开发供应需求和能力调整技术和工艺的研究开发新产品上市的计划新闻发布及试销向供应商付款排产机动原料采购处理不合规格原料技术部销售部供应部生产部第页经营计划改善经营业绩计划监督并改善业绩质量制定经营战略监督经营业绩工厂维修保管资料文档制定工厂房维修计划维修时间安排计划进行设施维修并做出记录实施工厂维修维修原因分析项目计划项目安排项目方案与可行性研究项目实施公司对外联络管理提供法律法规影响服务行政服务管理计划实施年并维护环境与安全风险管理制定员工交流制度并进行管理经营计划和业绩管理交易流程管理总帐管理结帐税收管理财务风险管理公司风险管理实施内部外部审计控制和风险管理资产管理资本性支出管理管理支持服务人力资源的招聘选拔培养信息资源管理制定信息资源需求计划制定信息技术战略计划实施并维护信息网络结构计划实施并维护应用系统结构计划实施并维护计算机信息系统动营提供信息用户支持计划组织人力资源管理职位空缺与招聘新员工员工培训向员工提供指导，领导并听取反馈薪酬管理奖励制度及留住优秀人才员工福利管理计划实施并维护数据库结构计划实施并维护计算机硬件结构资产核算成本分摊与成本分析客户与产品盈利性分析财务报告并财务报表分析流动性管理计划和管理预算资本结构管理税收计划财务政策与会计政策项目核算决策支持和财务管理业务管理流程与部门结构及职责发展部财务部人事部发展部子公司施工部总经第页海螺处于由第阶段向第二三阶段过渡时期从企业的发展阶段来看，海螺目前存在的问题具有阶段特征，通过管理的规范化，即清晰界定部门职责，重构管理流程，划分授权层次，海螺就会进入个新的发展时期。与发展重组，薪酬体系励第页海螺总部可以担当的角色政策文化计划流程监督及财务控制系统奖励资金研发人力资源法律公共关系与股东的沟通培训传输网络化最佳实务移解线缺点生产销售管理分割，协调困难，不适合规模生产和销售高层忙于日常经营管理，无暇顾及总部公司战略管理易造成本位主义第页海螺股份公司过渡期管理结构方案二第页方案二的特点实行专业化分工管理生产及相关部门实行统管理销售业务及粉磨站协调由销售副总经理统管理行政管理部门由总经理管理优点实现三大生产厂的统协调指挥全面体现粉磨站的销售功能高层的职责分工明确总部功能得以强化，适合连续大规模生产作业方式缺点不同生产厂的经营状况不，不易平衡高层管理人员的素质要求较高，具有协调和指挥能力销售管理的幅度过大，且粉磨站的生产和销售仍相互混合三大厂与地方的税务处理有难度第页海螺股份公司未来管理结构方案二第页方案二特点实行专业化分工管理生产及相关部门实行统管理销售业务及粉磨站协调由销售部统管理管理支持部门由总经理管理优点实现三大生产厂的统协调指挥全面体现粉磨站的销售功能高层的职责分工明确总部功能得以强化，适合连续大规模生产作业方式缺点不同生产厂的经营状况不，不易平衡高层管理人员的素质要求较高，具有协调和指挥能力销售管理的幅度过大，且粉磨站的生产和销售仍相互混合三大厂与地方的税务处理有难度销售部管理各粉磨站从管理层次上较困难第页海螺股份公司未来管理结构方案三第页方案三特点是在方案二基础上进步改进，彻底实行专业化管理将所有水泥生产，包括粉磨站的生产纳入生产部统管理，均无销售功能成立销售公司，统代理股份公司生产水泥的销售，粉磨站的水泥由当地销售办事处现为市场部来销售成立财务结算中心，或内部银行，统管理控制各子公司的资金设立财务总监，专门协调控制公司财务条件成熟时再设立人力资源副总经理，专门负责公司中高层管理的评价选拔和培养第页优点彻底实行专业化分工管理，适合水泥连续生产作业的特点实现规模效益大规模低成本生产大规模销售集中的低成本采购利于公司的大规模扩张成立销售公司，统代理股份公司粉磨站生产水泥的销售，回避地方税务难题实现资金的集中统调度缺点人员素质要求高信息沟通的速度要迅速及时易滋生官僚主义方案三优缺点第页变革管理第页实现组织变革的关键因素人力资源系统远景领导组织结构变革管理第页•组织结构•岗位职责设计•决策流程•员工发展•报酬与奖赏•人员转换组织变革的内容变革管理第页组织结构变革成功需要详细的变革计划领导层小组员工组织领导认同领导参与领导推动确认新的利益相关者赢得认同共同推动项目小组认同建立变革所需的信心和能力确认新的工作团队建立新的团队所需技能确定并培养所需技能明确岗位职责建立员工变革的勇气和新的技能调整人力资源政策员工过渡调整方案确定组织中变革的阻力和切入点沟通方案成功的变革计划需要高层在各层次的支持和参与变革管理第页整体的变革管理流程组织结构与人员技术基础变革管理旧的新的变革管理第页海螺变革的步骤第阶段第二阶段第三阶段结构总部兼职属地管理界定总部部门职责子公司粉磨站利润中心市场部大客户管理功能协调属地管理加强总部对生产销售和财务的协调子公司生产责任中心粉磨站利润中心市场部大客户销售功能集中属地协调销售财务采购集中专业化管理粉磨站子公司为成本中心市场部全面管理销售流程完善销售采购等工作流程明确各部门在流程中的责任并授权建立信息基础进步完善预算流程建立业绩评价标准制定业绩评价办法建立激励体系信息传递规范化建立市场顾客为导向的流程体系，切围绕顾客信息传递自动化好处各负其责效率最优保持现有利益平衡逐步完善管理制度发挥总部服务功能有效考核激励有利于高级人才培养专业人才作业绩考核发挥水泥生产销售的规模效益建立顾客为中心的体系，能及时把握市场动向条件高层从粗放管理向精细管理转变员工素质提高总部加强的协调能力子公司的认可总部业绩评价体系和能力强有力的总部及时完善的信息系统第页安徽海螺水泥股份公司管理组织结构优化咨询报告德勤咨询上海有限公司北京分公司第页目录组织结构设计方法工作步骤管理组织结构诊断组织结构优化方案变革的管理第页组织结构设计方法第页组织结构与流程的关系组织结构新产品研究和开发人力资源管理信息系统组织结构设计方第页组织结构设企业的经营特点决定业务管理流程产品运输仓储和发运客户服务产品配套服务产品生产原材料和服务的采购订单管理市场策划和产品销售新产品和服务的开发经营计划和业绩管理控制和风险管理资产管理资本性支出管理后勤服务管理人力资源的招聘开发培养信息资源管理决策支持和会计核算经营业务管理流程辅助业务管理流程创新系统客户服务系统价值增值链财务管理业绩评估变革管理技术战略网络资源资本支出战略第页流程中相近似的经营管理活动构成部门经营单位制造采购销售流程组织结构设计方第页企业生命周期导致不同程度分权随着子公司的成熟，总部的权力逐步下放子公司从创立走向成熟低高总部集中控制分权总部审查通过最终决议组织结构设计方初期成熟期第页总部提供价值的四种类型总部直接控制子公司的经营总部提供集中化的服务职能管理加强子公司间协调发展和执行公司总战略组织结构设计方第页工作步骤第页工作步骤诊断确立目标优化设计技术流程人员结构实施现阶段工作第页管理组织结构诊断第页海螺当前管理结构第页职责界限不清，如采购功能分散在多个部门副总之间有职能分工，但基本只管水泥厂的生产诸多部室存在有岗无人，或有人无岗现象责权不对等，没有授权层次，如有相应的职能部门但无相应的决策权限，事事请示，部门未能真正行使决策权股份公司正副总经理同时兼任各子公司董事长或总经理，管理跨度太大海螺管理结构存在的主要问题第页海螺管理结构存在主要问题缺乏沟通，如公司各部门各子公司间没有规范顺畅的沟通渠道，缺乏信息共享的意识管理层和员工之间的沟通不够，造成管理层得到的信息和反馈不致，员工又得不到对指令明确及时的解释总部功能无明确定位，如没有区分总部与子公司间各自的功能。总部的功能应是指挥协调控制与监督，实际是总部直接去抓水泥厂的生产和管粉磨站经营，直接干预工厂的机动采购，总部财务与工厂财务无异地销与市场部的销售目前以地域划分为主，未能充分考虑总部集中为重要客户的服务上第页诊断结论海螺仅具有现代公司管理的雏型，处于由单企业属地经营向多个企业组成的集团跨地区的经