察力，工作作风扎实，计划性强，能稳妥而及时的决策，能出色的完成本职工作。对环境有较强的洞察力，计划性和决策能力，能比较顺利完成本职工作对环境缺乏洞察力，但工作有定计划性，能够适时决策，本职工作基本可以完成，但偶尔会出现问题。洞察力计划性和决策能力都较差，工作效率低，工作经常出差错。本资料来自本资料来自表部门分管领导管理绩效考核下级评价打分表考核期间年月至年月编号被考核人姓名部门序号评价指标指标权重分值业务指导下属培养沟通能力工作作风得分合计考核人日期年月日本资料来自本资料来自表考核指标对照表超出目标达到目标接近目标远低于目标业务指导对绝大多数问题都能提供比较满意的指导对大部分问题能够与下属进行有效讨论对部分问题能够提供定者，经公司领导研究决定，可以破格晋升两级。三职位升降。年度考核为或的员工，优先列为职务晋升对象。四岗位调动。年度考核结果为，但主要不是由于个人不努力，而是个人能力兴趣工资等级在本职系本职称系列内晋升级。当年考核结果为或连续两年考核结果为的员工工资等级下调级，对于连续两年考核结果为的员工或连续三年考核结果为的员工予以辞退。年度考核结果为调整职位升降岗位调动的依据。奖金发放。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数。具体见中科建筑设计研究院有限责任公司薪酬管理办法详细说明。二工资升降。年度考核结果为者，五各级考核负责人于下考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。本资料来自本资料来自第四章考核结果的用途第十八条个人考核结果的用途个人考核结果主要作为奖金发放工资议，由公司总经理批准执行。四直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。本资料来自本资料来自各部门分管领导组织开展本部门内的员工考核打分。二综合管理部每年元月日汇总被考核人的评分。三每年元月日前综合管理部将考核打分汇总结果报考核管理委员会，考核管理委员会确定最终考核结果并做出奖惩建包括造价工程师人力资源助理出纳行政助理后勤助理司机。没有直接主管的岗位，其直接主管的由部门主管领导代打。第十六条考核工作流程每年元月日，综合管理部组织对被考核人进行周边绩效评分绩效能力态度部门主管领导任务绩效能力态度说明各部门主管级员工包括市场主管业务主管主任造价工程师人力资源主管行政后勤主管技术管理岗质量管理岗会计图书资料管理岗。各部门助理理任务绩效能力态度相互周边绩效部门下级管理绩效各部门主管级员工线对整个部门的服务支持情况打分部门主管领导任务绩效能力态度各部门助理线对整个部门的服务支持情况打分直接主管任务本资料来自第三章年度考核第十五条考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。被考核对象考核人考核内容权重各部门分管领导线对整个部门的服务支持情况打分总经尽可能合理，接近正态分布，对每个级别限定了定的区间，具体定义见表。表综合评定等级定义表等级定义分以上分以下个人考核系数人数比例限制本资料来自考核系数本资料来自本资料来自根据个人评分情况综合评定个人等级。并根据评定结果决定个人考核系数。综合评定结果共分为五级，分别是，同时为了使考核结果核指标均按照以上到到以下四个等级评分，具体定义和对应关系如附录。考核分数参考相应标准，可给出该象限内具体分值，单项给分和统计过程都只精确到到个位数，小数点位四舍五入。第十四条综合评定等级和个人评分，综合部统计汇总所有人的评分，然后将统计结果报考核管理委员会，由考核管理委员会最终确定得分和考核系数，并反馈到部门，由部门主管领导将最终考核结果反馈给被考核人。第十三条考核评分考核评分表中的所有考，并报上级主管领导批准后，更改方可生效。第十条考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。第十二条考核程序各考核人对被考核人进行考核究院有限责任公司关键绩效考核指标中选取，根据实际情况，必要时对计分方法分数上限数据来源等指标的属性加以调整，报上级主管领导审批后实施三工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定考核期初直接上级根据公司或部门的计划要求被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划二将工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可从中科建筑设计研究考核期初直接上级根据公司或部门的计划要求被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划二将工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可从中科建筑设计研究院有限责任公司关键绩效考核指标中选取，根据实际情况，必要时对计分方法分数上限数据来源等指标的属性加以调整，报上级主管领导审批后实施三工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上级主管领导批准后，更改方可生效。第十条考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。第十二条考核程序各考核人对被考核人进行考核评分，综合部统计汇总所有人的评分，然后将统计结果报考核管理委员会，由考核管理委员会最终确定得分和考核系数，并反馈到部门，由部门主管领导将最终考核结果反馈给被考核人。第十三条考核评分考核评分表中的所有考核指标均按照以上到到以下四个等级评分，具体定义和对应关系如附录。考核分数参考相应标准，可给出该象限内具体分值，单项给分和统计过程都只精确到到个位数，小数点位四舍五入。第十四条综合评定等级和个人考核系数本资料来自本资料来自根据个人评分情况综合评定个人等级。并根据评定结果决定个人考核系数。综合评定结果共分为五级，分别是，同时为了使考核结果尽可能合理，接近正态分布，对每个级别限定了定的区间，具体定义见表。表综合评定等级定义表等级定义分以上分以下个人考核系数人数比例限制本资料来自本资料来自第三章年度考核第十五条考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。被考核对象考核人考核内容权重各部门分管领导线对整个部门的服务支持情况打分总经理任务绩效能力态度相互周边绩效部门下级管理绩效各部门主管级员工线对整个部门的服务支持情况打分部门主管领导任务绩效能力态度各部门助理线对整个部门的服务支持情况打分直接主管任务绩效能力态度部门主管领导任务绩效能力态度说明各部门主管级员工包括市场主管业务主管主任造价工程师人力资源主管行政后勤主管技术管理岗质量管理岗会计图书资料管理岗。各部门助理包括造价工程师人力资源助理出纳行政助理后勤助理司机。没有直接主管的岗位，其直接主管的由部门主管领导代打。第十六条考核工作流程每年元月日，综合管理部组织对被考核人进行周边绩效评分各部门分管领导组织开展本部门内的员工考核打分。二综合管理部每年元月日汇总被考核人的评分。三每年元月日前综合管理部将考核打分汇总结果报考核管理委员会，考核管理委员会确定最终考核结果并做出奖惩建议，由公司总经理批准执行。四直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。本资料来自本资料来自五各级考核负责人于下考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。本资料来自本资料来自第四章考核结果的用途第十八条个人考核结果的用途个人考核结果主要作为奖金发放工资调整职位升降岗位调动的依据。奖金发放。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数。具体见中科建筑设计研究院有限责任公司薪酬管理办法详细说明。二工资升降。年度考核结果为者，工资等级在本职系本职称系列内晋升级。当年考核结果为或连续两年考核结果为的员工工资等级下调级，对于连续两年考核结果为的员工或连续三年考核结果为的员工予以辞退。年度考核结果为者，经公司领导研究决定，可以破格晋升两级。三职位升降。年度考核为或的员工，优先列为职务晋升对象。四岗位调动。年度考核结果为，但主要不是由于个人不努力，而是个人能力兴趣与岗位不匹配，根据本人申请或直接上级建议，经由考核管理委员会批准后可考虑转到其他部门相应职位。本资料来自本资料来自第五章申诉及其处理第十九条申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向综合管理部提出申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。综合管理部是考核管理委员会的日常办事机构，般申诉由综合管理部负责处理。与综合管理部有关的申诉可直接向考核管理委员会提出书面申诉。第二十条提交申诉员工以书面形式提交申诉书。申诉书内容包括申诉人姓名部门申诉事项申诉理由。第二十条申诉受理综合管理部接到职工申诉后，应在三个工作日内做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。二受理的申诉事件，首先由综合管理部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门主管进行协调沟通。不能协调的，上报考核管理委员会处理。三申诉处理答复综合管理部应在十个工作日内明确答复申诉人综合管理部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。四考核管理委员会在接到申诉后，周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。五详细流程见附件申诉流程图。本资料来自本资料来自第六章附则第二十二条考核过程文件考核评分表统计表严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。第二十三条本办法经董事会讨论通过后执行。第二十四条本办法的解释权在综合管理部。本资料来自本职工作。人际交往能力影响力领导力判断决策能力计划和执行能力沟通能力等综合能力般，对于分配的工作有部分不能很好的完成。人际交往能力影响力领导力判断决策能力计划和执行能力沟通能力等综合能力差，不能完成本职工作，经常出现差错。工作作风对环境有敏锐的洞察力，工作作风扎实，计划性强，能稳妥