协调控制进度和质量员工做什么愉快的做事领导做对的事情主管把事情做对员工愉快的做事主管存在的价值集合员工团队的力量达成绩效。主管的价值不在于专业能力素质，而在于团队的绩效，即下属的表现。没有绩效产生，主管文不值。主管不是你做了什么，而是你的员工做了什么！保龄球的服饰姿势不代表分数！主管最重要的事情是创造团队绩效主管的自身角色学习者技能比知道更重要模范者言传身教的榜样建设者创造游戏规则支持者培训者部属的指导者辅导员教练和导师管理层次与角色为什么干什么如何做何时做计划组织者决策者监督执行者高层领导中层主管线主管“问题猴子”的管理每个人都应该照看好自己的猴子每个人都应该明白自己应该照看哪些猴子如何照看好好的标准是什么不要把自己的猴子交给别人，也不要替下属照看猴子不要出现无人照看的猴子，也不要出现有两个以上主人的猴子管理者常见病症新主管并发症老主管综合症“年轻主管并发症”惯性作用，埋头工作忙于事务，忘记管理职责计划安排督导等，仍定位于骨干员工不习惯培训和授权员工，与其花时间教员工或教不会，还不如自己做好好先生怕得罪人，不敢管理敢于管理强加于人，简单粗暴“老主管综合症”经验主义，惯性思维，思想保守，不愿创新。好好先生，怕得罪人，不敢管理，得过且过，无功无过。工作目标不明确，制定计划不周详，管理执行不到位，行为过程不控制，事后检讨不改进。对下属的指导纠正严格要求不够，过于泛人情化。管理技能职务技能要求专业能力概括能力人际能力主管的十大技能自我管理角色认知时间管理有效沟通绩效管理目标管理员工激励绩效评估高效团队卓越领导力教练技术有效授权团队建设主管管理技能结构自我管理角色定位心智修炼时间管理工作管理目标管理计划跟进绩效评估人员管理员工激励有效沟通团队建设主管与下属的关系管理的两难现象是严格管理还是亲情管理积极的人性假设理论理论他们讨厌工作他们视工作如游戏必须强迫威胁激发内心的工作快感拖拉完成工作主动完成工作消极被动通过激励，能认同企业缺乏责任感勇挑重担，积极向上管理的两难现象有情的领导无情的管理绝情的制度管理人的职责管理的职能分析计划执行不要替下属照看猴子不要出现无人照看的猴子，也不要出现有两个以上主人的猴子管理者常见病症新主管并发症老主管综合症“年轻主管并发症”惯性作用，埋头工作忙于事务，忘记管理职责计划安排督导等，仍定位于骨干员工不习惯培训和授权员工，与其花时间教员工或教不会，还不如自己做好好先生怕得罪人，不敢管理敢于管理强加于人，简单粗暴“老主管综合症”经验主义，惯性思维，思想保守，不愿创新。好好先生，怕得罪人，不敢管理，得过且过，无功无过。工作目标不明确，制定计划不周详，管理执行不到位，行为过程不控制，事后检讨不改进。对下属的指导纠正严格要求不够，过于泛人情化。管理技能职务技能要求专业能力概括能力人际能力主管的十大技能自我管理角色认知时间管理有效沟通绩效管理目标管理员工激励绩效评估高效团队卓越领导力教练技术有效授权团队建设主管管理技能结构自我管理角色定位心智修炼时间管理工作管理目标管理计划跟进绩效评估人员管理员工激励有效沟通团队建设主管与下属的关系管理的两难现象是严格管理还是亲情管理积极的人性假设理论理论他们讨厌工作他们视工作如游戏必须强迫威胁激发内心的工作快感拖拉完成工作主动完成工作消极被动通过激励，能认同企业缺乏责任感勇挑重担，积极向上管理的两难现象有情的领导无情的管理绝情的制度管理人的职责管理的职能分析计划执行控制管理的循环计划执行检讨改进即循环目标计划与方法计划教育训练与作业实施过程检核与结果检核改善与行动管理的循环管理工作的五项职能控制计划组织人事指挥管理人的职责制订部门发展建设规划和价值使命明确长中短期目标确定部门工作任务并建立运行程序确定工作计划组织部门成员建立教育培训计划与管理机制建立沟通平台与团队文化建立激励与奖惩机制建立授权与监控辅导机制发现与解决问题现场管理的对象产品的质量按量成本交货期按时现场管理的内容创造良好的作业环境人员物质设备消除不利因素和异常原因，防范措施解决现场问题，排序并探索解决方案建立合理有效的组织机构，协同作业二职业化态度塑造•管理者的自我设计•心智修练与人生成长•情商与自我态度控制•人际性格解析法管理者的自我设计理想和抱负价值观与责任感目标与方向与学习力与知识形象与气度职业道德和素养礼仪与举止沟通与谈判人际关系与团队建设管理技能与领导艺术职业发展与生涯规划三级光明思维级任何事物都有正反面二级反面可能向好的方面转变三级无论好坏都能激励我的前进心智修练与人生成长心智修练的三层次依赖传统人新人类互赖管理者没有计划目标的人•很多人其实在二三十岁就已经去世了，只不过是到了七八十岁才埋掉而已。•没有目标的人将永远为有目标的人完成目标。不知道自己该做什么和怎么做的人，将辈子疲于奔命，在温饱线上挣扎。情商与自我态度控制情商了解自己控制自己的情绪和与行为的能力了解他人影响他人的情绪和与行为的能力逆商面对逆境超越逆境的能力挖掘激发人生潜能测试你有多大的潜能久经考验的成功公式成功专业人际关系卡耐基人际关系原则不批评不指责不抱怨批评指责抱怨的杀伤力以对方需求为中心换位思考迎合对方内心深处的渴望尊重人性欣赏赞美推崇赞美的要诀真诚人格真实人品具体观察力恰当洞察力独特创意力感受强烈感知力问题赞美与捧场奉承有何不同人的个性原理每个人的个性都是独特的，且与生俱来每个人的个性都是各有其优缺点人的个性会随人生履历而变化人际性格解析法外向重事物内向活泼型和平型力量型分析型重人际三员工激励技巧故事罗森塔效应，皮格马利翁效应。引出期望定律，期望领导法。员工绩效管理者期待工作表现局限性•社会标定•心理定势•能力•性格•需要•态度马氏需求论安全份安定的工作等生理食物等社交朋友等自尊认同感等自我实现成为自己能力所能达成的人激励与保健因素个人成长晋升的机会工作的安全感工作的发展前途薪金工作职务上的责任感工作环境或条件工作本身的挑战和兴趣人事关系工作中得到认可和赞赏技术监督系统工作上的成就感公司的政策与行政管理使职工非常满意的因素使职工非常不满意的因素激励理论的比较生理安全社交尊重自我实现激励因素保健因素理论理论期望领导法技能意愿病猫老兵明星新人针对员工现状做意愿技能分析从合作态度，工作表现两方面对员工做具体期待，书写在员工档案中。与员工面谈，告之你的期待，并得到认同。商讨下步具体行动方案，并获承诺。追踪行动方案，并做正回馈正强化。进入下轮回。期望领导法百分俱乐部听取下属建议与员工共享成果三明治式的批评目标激励诱导比强迫好巧用赞美肯定和鼓励有效的激励技巧激励的方法目标激励民主激励压力激励竞赛激励竞争激励表率激励用人激励授权激励信任激励物质激励精神激励赏识激励关怀激励感情激励渲泄激励惩罚激励尊重激励信息激励激励小技巧亲笔写封感谢便条请上级给员工打个电话请员工喝茶吃饭小的进步立即表扬肯定员工工作的价值家访对员工生活家庭的兴趣经常走走，打打招呼神秘小礼品管理方格图关心员工关心生产情境领导权变理论领导风格支持式教导式授权式命令式下级成熟度关心人抓组织管理执行力提升让我们起来约定关闭手机或设置振动坚持完成全天的学习并且睁开我们明亮的眼睛敞开我们纯净的心灵投入我们满腔的热情支持我们同行的朋友团队规则准时全程参与微笑赞美敞开心胸充分交流让我认识您图喜欢打篮球谈过三次恋爱搭公交车上班会使用电脑会驾汽车工作超过十年有近视喜欢看电影喜欢听音乐喜欢赶时髦喜欢喝绿茶会弹钢琴童年尿过床会弹吉他经常上网会讲外语喜欢踢足球喜欢卡拉不小心踩过大便是单身贵族喜欢赌博抽烟年到过外国旅游不喝咖啡喜欢吃辣课程大纲引言主管的执行力主管的角色错位二职业化态度塑造三员工激励技巧引言主管的执行力世纪年代，欧美企业家和管理学家的研究发现企业发展的软肋是执行力偏弱，而非战略规划。为什么管理者执行力会偏弱呢统计显示的管理者是半路出家，即业务能手和技术骨干提拔晋升而来。他们凭经验感觉模仿和参悟等自学成材，摸着石头过河，而河上却早已架好了桥。关注执行能力公司名誉主席巴尼维克甚至说，成功是的战略加的执行。为什么会失败呢中层管理者缺乏职业的管理能力，只会使得企业“徒有腾飞的愿望”。给管理者补课加油充电打基础，重新安装双腾飞的翅膀，并推动其迅速助跑，飞冲天。管理者的执行力战略流程人员流程运营流程变革的年代温水中的青蛙，为什么会被煮死在变革的年代，唯不变的就是变。变革的年代有三种人领先者跟随者淘汰者。面对变革的积极心态，归因于内。管理者主宰企业影响企业的最重要的群体管理者阻碍企业拖垮企业的最重要的群体管理者管理者的困境决策层批评同情员工，执行力不够员工批评没有人情味，只顾抓工作。管理者应如何处理好自己员工和组织之间的关系并达到企业目标呢主管的角色错位管理运用各种资源去达成企业目标的过程。“运用”的含义获取资源调度人与资源组合利用资源互补最高效率开发提升员工技能企业的目标是什么管理理论的发展科学管理学派改善工作程序，提高效率。人际关系学派高效率工作来自好的人际关系。员工是社会人，有需求，要激励。系统理论企业整体因素有人组织结构技术和环境等，分封闭系统和开放系统。权变理论据当前实际情况，顺势应变。管理者做什么接受指令信息处理主要疑难问题计划沟通协调控制进度和质量员工做什么愉快的做事领导做对的事情主管把事情做对员工愉快的做事主管存在的价值集合员工团队的力量达成绩效。主管的价值不在于专业能力素质，而在于团队的绩效，即下属的表现。没有绩效产生，主管文不值。主管不是你做了什么，而是你的员工做了什么！保龄球的服饰姿势不代表分数！主管最重要的事情是创造团队绩效主管的自身角色学习者技能比知道更重要模范者言传身教的榜样建设者创造游戏规则支持者培训者部属的指导者辅导员教练和导师管理层次与角色为什么干什么如何做何时做计划组织者决策者监督执行者高层领导中层主管线主管“问题猴子”的管理每个人都应该照看好自己的猴子每个人都应该明白自己应该照看哪些猴子如何照看好好的标准是什么不要把自己的猴子交给别人，也不要替下属照看猴子不要出现无人照看的猴子，也不要出现有两个以上主人的猴子管理者常见病症新主管并发症老主管综合症“年轻主管并发症”惯性作用，埋头工作忙于事务，忘记管理职责计划安排督导等，仍定位于骨干员工不习惯培训和授权员工，与其花时间教员工或教不会，还不如自己做好好先生怕得罪人，不敢管理敢于管理强加于人，简单粗暴“老主管综合症”经验主义，惯性思维，思想保守，不愿创新。好好先生，怕得罪人，不敢管理，得过且过，无功无过。工作目标不明确，制定计划不周详，管理执行不到位，行为过程不控制，事后检讨不改进。对下属的指