工作没有效率。辅佐是与上司建立相互依存关系视图上司部属的不同体验上司和部属的不同•所思所想不同•所做决定不同•时间观念不同•工作速度不同•情绪处理方式不同•压力应付能力不同•异议因应方式不同如何成为最佳搭档根据上司获取信息的偏好如何有效辅佐上司根据上司的决策风格经过沟通形成共同的期待根据上司获取信息的偏好对作为“倾听者”的上司，要善于提供信息。对作为“阅读者”的上司，要善于提出问题。如何有效辅佐上司根据上司的决策风格对“参与式”的上司，随时保持联系，主动请他参与。对“喜欢放权”的上司，在发生重大问题和变动时报告。如何有效辅佐上司取长补短，建立相互期待想当然地认为自己了解上司期待的下属肯定会惹麻烦。但作为下属必须主动对上沟通，理解上司的期待才能做好工作。如何有效辅佐上司追随易，辅佐难学会在追随中辅佐能获得上司的信任与倚重成为上司不可或缺的助手管理者的工作是使他人产生价值的种活动管理者的价值是对他人作出的种贡献中阶主管的主体意识从“自我”到“自他同”的转换自他同意识即从他人上司部属同仁的需求出发思考自己的工作，在与他人的互赖关系双赢互动中把握自己应该做什么和如何去做。主管的外视内省请从鲸鱼哲学的案例思考中阶主管如何构建有效的工作网络关系中阶主管只有在辅佐上司启发部属中恪尽权责，才能成为组织中不可或缺的有价值的人。与您探讨和分享企业管理范式的改变及主管人员角色的重新定位主管人员须胜任团队运作和有效管理的双循环职责主管人员须强化人际面领导力主管人员须提升自我的领导力主管的格局和人脉关系决定工作成就的大小中阶主管有效的工作网络领导力是从“值得追随者信任”开始的。有效地领导别人，先要有效领导自己。真正的权威是赢得的，不是赋予的。领导者的首要任务是掌控自己的能量，而后引导他人的能量在组织中做最有效地运用。现代管理大师彼得德鲁克领导者的价值是在使他人的力量有效发挥中体现的不是任意施展自己的权力而是具有影响他人的能力应以组织的核心能力规范自己，将组织的核心优势体现在自己的核心能力上还要使自己的成长适应组织发展的需要。主管人员如何掌控自己的能量主管人员要正己成己展现示范性从个人贡献到使他人作贡献从直接控制到间接控制从支配式管理到团队式带领掌控自己的能量要调整职务心态影响他人的能力来自自我的格局改进自我认知主管人员的自我领导力扩充自己的发展格局从自我革新与发展中提升影响力发展健全的人格锤炼领导力价值观认知风格人际取向对变化的态度将管理的工作看作是对他人产生价值的种活动将管理者的价值看作是对他人作出的种贡献中阶主管须具备的基本价值观主管的主体意识从“我”到“我们”的转换价值观决定个人行为的标准和道德判断胜任领导式管理的工作价值观从“我”到“我们”认知风格感知获取加工解释应用信息的取向中阶主管的思维风格决策方式解决问题及做事的偏好主管需扩展自己的认知风格•没有任何两个人会用完全致的方式来看待同个问题，都是根据自己的经历期望和兴趣去感知事物的。不了解和接受自己与他人之间的差异，仅凭自己认知的“事实”行为，难免会产生误解。因此主管人员应尽力扩展自己的认知风格。全脑模型逻辑强的好分析的重事实的强调量化的直觉的整体的融会贯通的演绎推理的有条理的循序渐进的重规划的重细节的善交际的重感觉的重运动感觉的情绪主导的逻辑性思维分析性思维组织性思维细节导向思维想像思维综合素质感情投入情绪为基础对变化的态度决定适应性和责任感中阶主管在变化中对不确定性的容忍接受和对自己行为承担责任对自己不能直接控制的事情的适应性和责任感对变化的态度决定适应性和责任感归因于外消极抱怨逆来顺受放弃努力归因于内争取主动等待时机适应忍耐积极的管理行为与内在控制导向和对不确定性的容忍力相联系。主管需提升内在控制能力将容忍力和责任感结合起来在与人打交道的管理实践中中阶主管如何认知自我和他人人际取向决定行为模式和人际互动模式主管人员在与他人互动时，相互都有包容接纳影响支配关心关注对方的需求。在此情况下，是倾向于表达自己的欲望，主导对方接受自己还是倾向给予对方充分的理解，寻求双赢的结果，这反映出主管的人际关系取向是否豁达宽容。人际间的良性互动才能赢得信赖逃避退让支配控制迁就同情互利协作彼此关系信赖度工作效果低低高高损人损己双赢双输赢得他人的信任和发自内心的追随须有双赢的人际取向妥协良好人际关系的发展路径•不是去改变别人，而是改变自己。让自己打开主动接纳他人的心门，接纳同事不同的行为风格处事方法工作立场也同时接纳他是与你相同的人。这样，人际互动与良性沟通的渠道才能畅通。发展健全的人格锤炼领导力价值观利他导向自我导向认知风格接纳他人认同自己人际取向付出给予等待获取对变化的态度内在控制外在控制人的格局与风格人的行为风格或方面的整体管理能力。它包括对自我与他人两个部分。管理对人形成良好的习惯有决定性的影响。高情绪智慧高就是同时具备掌握自己的感情，理解他人的感觉，在任何情况下都能乐观向前的资质与能力。在工作中的表现认识自己的情绪对自己的心境情感动机及对他人所产生的影响具有种清醒的认识和理解的能力。在工作中的表现妥善管理自己的情绪能够使自己的情感保持平衡，扫除忧虑焦急恐惧和愤怒所构成的障碍。能首先调整自己的情感和感受，然后再选择如何行动。在工作中的表现自我激励在阻碍挫折甚至彻底失败面前充满希望保持乐观的能力。对工作的热情源于种超越金钱和社会地位的动机具有精力充沛和坚定不移地追求目标的倾向。在工作中的表现认知他人的情绪的同理心善解人意，对他人的情感构成具有理解能力。设身处地，将心比心，能根据他人的情感反应来待人接物。在工作中的表现对人际关系的管理建立有效的人际关系网络，善于解决争端化解矛盾，发现别人与自己的共同之处，并具有与其建立共赢关系的能力。管理与主管领导能力的展现•察觉自我•自我评价•自信认识自己的情绪•自我控制•赢得信赖•正直感•适应力•创新•成就驱动力•承诺•主动•乐观•了解别人•服务取向•以使命感推动人•善于发展他人能力•团体意识•影响力•沟通•团队领导•改变催化•处理冲突•建立联结•分工合作•团队能力妥善管理自己的情绪自我激励认知他人的情绪人际关系的管理领导式管理须激发创造力面对多变的企业环境与日趋复杂的管理问题,主管人员除了要提高解决现有问题的能力外，更需培养团队应对“变化”的创造力。学会运用个人和团体的创造力，是主管领导效能的展现。什么样的团队能有应对变化的创造能力个让成员可以充分表达与沟通敢于提供创意点子的团队气氛，透过相互激荡冲击，使团队创意更加的活化。创造力的两大杀手•个人因素•组织因素支配式管理没有创造性的组织主管人员须激发创造力释放活力领导式管理团队式领导成为大脑型组织大脑型组织需要每个组织成员有主动思考与他人分享智慧的习惯，主管需学会利用团队的力量，集众人智慧解决问题的方法。主管以领导力为核心的管理实践信赖赢得“心”的信任基石成果伙伴建立有效工作网络取得有效工作结果主管管理实践人生的成就将取决于他的格局和所拥有的关系质量高执行力主管人员所需要的技能而不只是技术，特别是人际技能洞察而不只是观察，特别是组织洞察人心而不只是人脉，特别是立人攻心智慧而不只是知识，特别是领导智慧创就而不只是完成，特别是创新执行而不是，特别是练达有效管理者的五种心模•管理自身反思心模•管理关系合作心模•管理组织分析心模•管理环境练达心模•管理变革行动心模如果你是个管理者，这就是你的世界指导者革新者推动者监督者经纪人生产者协调者指挥者控制力灵活性外部内部监督员工个人业绩管理集体业绩和流程运用批判性思维分析信息团队建设参与性决策制定冲突管理了解自我与他人有效沟通促进员工发展建立和维护势力范围商定协议并协调义务表述理念高效地工作培养高效工作环境管理时间与压力与变化同步生活创造性地思考掌控变革制定并沟通愿景制定长期和短期目标设计和组织项目管理工作设计跨职能管理卓越主管的发展之路管理者角色能力与组织效能区域消极区域冷漠冷淡对抗敌对混乱僵硬极端的随意性失控的个人主义不成熟的反应灾难性的实验不当的参与无效的讨论政治上的权宜之计无原则的机会主义程序上的匮乏琐碎的苛严永不变化的条条框框僵硬不变的惯例含混的规章盲目的信条没完没了的工作，人力资源的枯竭积极区域承诺士气人力资源培养参与开放谈论创新适应变革外部支持资源获取增长信息管理文档化稳定控制连贯生产成果影响力方向和目标的明确计划消极区域•不明确的价值观•对抗性的价值观向高执行力主管的转变跳出舒适区方向与信念着眼其他人洞察与敏感管理的每个成就都是主管人员的成就，每个失败也都是主管人员的失败。主管人员的眼光愿景奉献精神和诚实的人格是组织能否进入管理状况的决定因素，它决定着管理能否成功。现代管理大师彼得德鲁克以最完整的含义理解和实践管理才能使管理工作有效地创造价值培育与指导中阶主管人际面领导力人性面的领导原则和方法能力意愿高低低高激发策略移转策略增强策略请尝试回答下列问题说出世界上最富有的个人的名字说出厦门获得全国五劳动奖章的人说出个曾经或新获得诺贝尔奖的人说出雅典奥运会上你最喜欢的体育项目上获得金牌的个外国运动员名字请尝试回答下列问题列出你求学期间曾经帮助过你的位老师的名字列出在你困难时曾经援助过你的位朋友的名字列出曾经教会你宝贵知识的个人名字列出曾经让你感到被欣赏和很特别的个人的名字改变我们生活的人，并不是那些最耀眼的人最富有的人和获奖最多的人。而是那些真正关心我们的人。对我们领导者的真正挑战是培育我们的员工，能够发挥他们全部的潜能，使他们成为事业的资产。假如我们珍惜他们，培育开发他们，並且关心他们的成功，我们则不但能贏得他们，同时也能贏得事业的成功。全球华人竞争力基金会石滋宜博士请主管们问问自己你的部属知道你对他们的工作期望吗你的部属在工作中，能有机会发挥自己的特长吗你是否把部属当做个真正意义上的人来对待在最近的个月，你对部属谈过他在工作中的进步吗部属是否有机会在工作中学习和提高对下属的生负责培育指导部属是中阶主管义不容辞的责任主管做的是决定他人生的工作组织培育人才的三大支柱组织中培育人才的三大支柱自我发展部属对自己的能力开发集合式训练离开工作现场的训练在职训练主管对部属现场教导三者不可偏废组织的培育人才架构主管人员在组织培育部属中的角色能力开发的根本保证培训是现场培育的补充现场是培育部属的基础现场培育部属的要点体现教育训练的基本要求把握现场培育部属的要点教练和指导者表达能力计划能力研究心理带有目标的能力工作实力毅力热情人格教育是对对方产生人格影响的行为，所以培育部属对主管所要求的条件中最为根本的是其人格的力量自我评价主管的角色以身作则推动现场培育。鼓励部属参加集合式培训。激发部属发展自我能力。中阶主管培育指导部属的责任谘商与辅导中阶主管人际面领导力中阶主管是部属的辅导员人性面的领导原则和方法能力意愿高低低高发展策略增强策略教导与辅导