言以替代独特词语着重强调能带来最终结果的行动，最好能便于衡量建议使用动词词组主要活动带来的最终结果。例如“在计划的费用内，领导控制销售活动以取得预期的销售额。”常用的词语资料知识人员沟通方式对企业的影响综合评判平衡协调战略协调指示方向制定战略规划发展分析归类审核校准业务谈判指导帮助委派任务方案策划编制汇总核算统计监督控制规劝说服判断决策解释方案比较观察搜集引用传达通告服务配合执行管理组织指挥复制整理保管存档接受指导服从安排协助管理具体操作注意要点在描述时，要将具有相同特征的事项归类，总结为项工作例行的日常的程序化的工作要包括应做的和希望任职人做的工作不要迁就现在的任职者，对事不对人编号工作内容及职责责任级别完成上级交办的任务例外管理在职位说明书中的体现在职位说明书的“工作内容与职责”中通常有这样的内容完成上级交办的任务，这是因为职位说明书中“工作内容及职责”主要是对例行的程序化日常的工作的种描述和界定，这样有利于提高工作效率，由于外界条件变化的而导致的例外工作，需由上级临时指定，如上级经常将项“例外”工作安排给岗位，在条件成熟时，应当修改职位说明书考核标准及任职资格考核标准参见公司绩效管理制度任职资格外语要求计算机要求必要知识专业知识及从业资格等工作经验及能力众多岗位的共同要求无需在职位说明书中列示体现个性，该岗位区别于其他岗位的突出的能力要求本岗位所需要的最起码的资格要求不要以本岗位现有的从业人员的资历做为任职资格的翻版职位说明书职务名称所属部门职位类型直接上级职位任职者签名日期直接上级签名日期工作关系业务网络直接下属部门职位名称下属总数包括间接与直接下级公司内部非本部门的主要联系部门公司外部主要关系单位职位目的编号工作内容及职责责任级别考核标准参见公司绩效管理制度任职资格外语要求计算机要求必要知识专业知识及从业资格等工作经验及能力责任单元与职责中心职责不清的几种现象纵向与横向的梳理常见的几个问题部门内的管理，除了公司的规章制度外，还要有部门内的规范业务规范目标管理管理规范下级服从上级指令统逐级指挥授权组织协调工作确认开展工作之前的几条纪律与原则模块三如何做管理如何制定目标与计划如何制定管理项目如何分解目标与任务如何制定工作标准如何实施过程管理如何进行绩效评价与提升六大管理技能目标管理法目标设定目标评价目标执行目标改进岗位责任制流程目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门日常管理。如果写出来清晰的目标就是成功的半。设定清晰的目标是部门日常管理的部分，而不是额外的工作或形式主义。目标三角形高层管理者目标第线管理层目标中层管理层目标公司总目标目标与关键指标设计的三种思路外部导向法标杆基准法内部导向法基于企业愿景与战略的成功关键设计法综合平衡记分卡外部导向法标杆基准法标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。公司战略目标供应保障组织队伍市场领先利润与增长合格原料及时供应信誉资金使用客户增长可比采购价格降低客户满意销售费用价格分解内部导向法综合平衡记分卡财务•完成情况•竟争对手与业界最佳•不足成绩内部流程•部门业务策略•核心竟争力提升措施•部门中心工作•建设和管理项目实施学习与成长•员工职业化技能提升•组织气氛指数客户•客户满意度•内部客户满意度愿景与战略外资目标管理与系统建立基本价值假设员工愿意负责愿意合作，具有高度自尊成就欲望金无足赤人无完人，优点突出的人，缺点也明显工作能力与态度核心体现在工作绩效与绩效改善上失败铺就成功，但重复同样的错误是不应该的员工未达到标准，管理者也有责任，员工的成绩就是管理者的成绩外资公司组织目标概要科技领先地位顾客导向赢利增长行业领先地位目标写什么目标来源职位说明职责优先资源资源配置商业计划和预算影响机会预计变化商业情况目标目标的来源•问题导向不拘泥于形式，以存在的问题为设定目标的内容•目标的多元化个人部门公司共同目标自设目标维持改善与革新目标•目标的体系化自上而下自左至右从现场到职能部门想应该目标就是今年的工作今年想做的,能做的,该做的工作目标定义是现实是什么具体的“这个目标是否告诉上级具体的最终完成的是什么”可考核的考核标准“上级知道如何衡量他的工作结果吗”具有定挑战性的“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的”时间性完成时间“该项工作应该在什么时间完成”考核标准完成时间作为目标的内容。设计在目标系列表格中好目标高质量源于设定目标订规划写清楚职责与目标的区别职责目标内容应该做什么今年做什么作用岗位功能设定的标杆时间固定的长远的今年清晰度笼统地具体的可考核的设定方式必须做的可选择的管理过程举例为了激励部门员工，提高部门效益,进行相应的人员考核目标为完善部门相关制度，今年制定考核制度。考核标准制度得到上级认可,进行试行。目标和行动计划的区别行动计划实施策略完成目标的执行方案怎么做行动计划主要源于目标，用于上级在执行过程中的监督行动计划可用计划表或总结的形式体现行动计划用于评价时提供参考目标最终结果做什么对目标的管理是部门管理全过程对目标的评价只对最终结果，非过程性目标是目标评价的主要依据，量表战略目标分公司部门岗位制度和流程部门岗位业绩评价绩效成绩应用绩效薪理目标览表管理项目达到值检查周期记录方式备注任务确认与分解序项目内容责任人日程计划陈张李王张陈张例项目展开表二目标数量适当高素质的队伍管理项目计划人力资源需求计划人才培训计划执行实施招聘实施培训检查人力质与量检查实施考核修正人力调整管理工作没计划的缺点不是人推动工作，而是工作推人，天到晚不知忙些什么没目标，没步骤，轻重不分墨守成规，处处被动工作不配合，相互不协调。计划是什么目标是欲达到的结果计划是实现目标的路径制定计划的步骤目标描绘项目展开进度安排资源统计人设备资金等可能情况评估修正管理重点例年度销售计划概况年度方针产品任务适用范围二形势与问题分析三战略四战术例年度销售计划五计划内容销售额计划费用计划促进计划培训计划回款计划六组织与控制七营销支持方法制定工作标准与评价标准标准的重要性明确目标与目的执行的依据考核的依据提高效能降低损耗实施过程管理反馈与控制协助下属解决问题培育下属工作检查与跟踪确信工作按计划执行确信可达到预期结果确信遵守组织的政策与程序及时发现问题，防止偏差控制的方法最重要的点，是让下属做出工作报告反馈控制的要领重点控制不可太繁复反馈系统监督系统自动化即时式控制的工具推移图数据化坐标化管制图甘特图表单类查核表各种报表从过去的年度追踪细化到每月每周甚至每日过程管理的关键拜访客户拜访次数面谈时间面谈人结果经过说明结果拜访目标数量今后对策实绩拜访客户数不在面谈合计接受订货上司建议再度拜访客户数无购货可能的预估例经销商开发报告表协助下属解决问题没有问题，才是最大的问题问题就是现状与目标之间有差距培育下属培育下属是每个主管的职责智慧与知识技能培育下属的方法工作指导性训练改善方法训练待人方法训练业绩管理是管理者必须具备的管理能力考核是业绩管理的个重要环节业绩管理的过程职位说明书业绩计划与目标设定业绩反馈与业绩指导业绩评价与业绩报偿为什么要进行考核岗位职责的确定主要职责工作目标月季年企业价值观的行为表现个人发展计划职责的履行被考核人完成工作目标考核人激励反馈辅导绩效考核工作目标完成的结果企业价值观的行为表现工作能力的评估薪酬与奖励薪酬的调整其它奖励实施流程个流程是指绩效考核的步骤步骤准备步骤二面谈步骤三奖惩考核内容岗位责任考核工作的结果计算工作的表现判断目标管理与绩效管理的关系可将重要的工作目标做为绩效指标巩固性维护性目标与突破性目标的关系在部门众多工作目标之间区分•巩固性目标管理•突破性目标新产品开发对目标的目标值进行区分•成本降低降低值为低于此值要罚巩固性目标值，基本要求，高于此值要奖突破性目标值较高要求在此划分，以巩固性和突破性目标的划分为绩效考核奖与罚的“分水岭”，将目标管理与绩效管理联系起来已进行培训，公司各部门绩效指标体系确定工作正在进行目标管理与绩效管理的关系以此划分，以巩固性和突破性目标的划分为绩效考核奖与罚的“分水岭”，将目标管理与绩效管理联系起来目标管理绩效管理奖罚“分水岭”鲇鱼效应与职责分明。给糖哲学。前途的确定性与不确定性。培养自我负责精神。工作的价值感和乐趣满意和不满意。公正和公平。有效的批评。关心下属的误区。激励技巧组织体制建设。企业规范和文化建设刚柔相济。领导者的以身作则领导的影响力服务精神。让员工感到自己的重要性。调节员工情绪压力的缓解。严己宽人，责人先责己。把荣誉分给你的下属。以请求代替命令。团队建设凝聚力发现潜在的问题。找到解决问题的有效途径。避免冲突和误解。为员工提供情绪宣泄的机会霍桑实验。增进员工的主人翁感和向心力。沟通将心比心，设身处地。要移情而不同情。真诚有效的赞美。求同存异。尊重尊重再尊重。把握时机和内容。无言的沟通眼神肢体语言微笑。展现平易近人的面。良好的互动。有效沟通的原则方法和技巧提高企业的工作效率。让最合适的人做最合适的事。提高员工的工作积极性。培养接班人。为什么授权机动授权。授权后的支持和帮助。责任不可下授。怎样授权非常感谢大家！中层主管人员实战技能训练教程目录什么是管理二什么是合格的管理者三如何做管理模块什么是管理什么是管理管理运行图确定目标制定规则让别人做达到目标何谓有效管理方法与资源对的再做对有效效率效益笑口三笑管理思路的转变行政指令导向市场价值导向企业愿景企业战略市场现场客户客户企业文化人力资源管理组织与职能管理财务管理战略层面运营流程支撑平台结果与过程孰重孰轻严格管理与以人为本矛盾还是统管事与管人传统管理中权力与责任的关系及问题现代管理中权力与责任的重新思考从原则谈起海尔的启示权力与责任我承认我做错的事你的工作做的很好您的意见呢请吧谢谢我们最重要的语句慎重考虑下不打算干的托词不关我的事推卸责任那太困难了你要我怎么办是我做的归功于自己我知道了不愿耐心听别人我最没用的词经理是什么企业的杀手条理化被修理非常理模块二什么是合格的管理者辅助业务回答经营层的咨询及对经营层提供建议管理业务充分利用资源，达到工作关系的目标实施业务部下没能力完成无法授权的工作中层主管的角色与任务现代职业经理首先是管理设计者而不是执行者。现代职业经理首先以教练的角色实施领导。现代管理者角色的四大转换四大转换干部职业经理技术干部职业经理执行者设计者监工教练学习者创新者培训师领导教练现代管理者的角色定位部门职责是以公司部门管理