什么我能得到什么绩效是结果，绩效不是过程出发点过程结果。绩效以结果为导向。安全过程和结果并重绩效以结果为导向。只考核结果如业务提成。并重过程得分结果得分。用结果“票否决”安全过程得分结果得分过程与结果的关系决定了考核的重点序号过程与结果的关系考核重点说明过程结果有好或坏的结果就定因为有好或坏的过程只考核结果即可有好的过程未必有好的结果重点是对过程的考核序号过程可监控的程度要否固定工资举例要不要可监控，易于监控“用心没有心，可以目了然”办公室文员的不可监控兼职业务员过程之可监控程度决定了固定工资的取舍素质测评人事考核绩效考核考核内容知识构成及知识水平心理承受能力掌握的工作技能智力水平应变能力了解其品行义信勇谋掌握其业绩高效率高效果清楚其能力能力分解为可以测量的四部分是常识专业知识二是技能和技巧三是工作经验四是体力。明白其态度能力态度内外条件业绩工作的结果工作的效果及其对组织目标的效用什么是绩效区分三个概念绩效考核的目的人事考核绩效考核目的不同人与事的匹配度检讨达成目标提升绩效周期不同长半年或年短个月或季度方式不同不同岗位基本统的标准统表格针对岗位面向流程指向结果焦点不同相马性质检讨用人赛马性质看看成绩目标体系锁定关键绩效指标群人口口声声说，要上山打老虎，可是竟然连老虎长成什么样子都不知道。难道这不是个笑话些干部对自己岗位的关键绩效指标不清楚，其实就无异于“上山打老虎，却不认识老虎”。项次责任目标项目考核单位目标值增扣分方式按单位项分计比重合计分干部业绩合格率行政部每少扣分干部考试合格率常年顾问每少扣分评审行政部顺利通过年度评审未通过时此项分数为安全生产行政部零残废有人工伤致残时扣分电器标准化行政部顺利通过年度有未通过者项产品扣分案例岗位执行副总交期达成率业务部每少扣分生产成本财务部每增扣分新品比例财务部每少扣分客户退货率业务部每增扣分顾客满意度行政部分以上每降低分增扣外部奖罚金额行政部每增加元扣分案例岗位执行副总的第个维度向上目标分解体系项目目标部门目标个人目标部门绩效图自上而下的目标分解和自下而上的绩效保证体系目标与绩效上司上司目标具体措施下属本人目标具体措施部分工作策略什么是绩效目标与手段过程是因，结果是果，平衡记分卡为我们展示了企业的逻辑层次和框架性的结构体系平衡记分卡对设计的启示的第二个维度向后下工序是客户从客户端思考问题，就简单了绩效是交期品质成本服务这是全世界公认的从企业的客户端看到的绩效指标。不要说些岗位无法制定指标，我告诉你∶任何岗位任何组织，只要从客户端从下工序反推回去，你就定找得到。绩效是工作流程中各个环节的输出值目标分解企业组织图工作链条上工序的输出绩效即是下工序的输入工作节点公司业绩输入输出作业环节组织是张由工作链条组成的网组织越小，个人扮演的角色就常常会越多,这种工作链条的网就会越紊乱组织大，分工细，工作链条所组成的这张网的紊乱度就可以比较低。岗位是个或多个角色的组合输入岗位输出输入输入输入输出输出输出岗位是个或多个角色的组合而角色则是个工作链条上个节点的功能。角色输出是输入的函数函数关系代表角色的功能角色输出是输入的函数函数关系代表角色的功能角色输出是输入的函数函数关系代表角色的功能的第三个维度时间坐标可持续经营设计的第三个维度时间坐标，则是指向企业的“持续经营”的而，职能部门的考核正是为持续经营服务的。检查公司制度是否得到有效执行职能部门的要求是否得到贯彻例如体系制度得到有效执行吗有按财务制度作业吗技术部的要求得到贯彻了吗职能部门考核。组合考核模型财务数据考核横向考核上司考核职能部门考核过程随机稽查综合结果考核环节结果考核过程全程稽查岗位结果导向部门衔接过程控制结合流程工作策略企业战略倾向性诊断直线主管不会做怎么办各部门不配合怎么办指标设定的指导原则。领导打分，而不是客观作业结果。绝对公平，而不是效率原则。脱离流程，变力资源部门的事情。态度考核，而不是过程考察。能力考核，而不是结果检讨用绩效考核解决人的问题当前企业绩效考核的误区推行要点目标考核里的结果导向供应部制造部考核制造部时，供应部的物料延期部分，要否扣除不算常见问题。老板不支持与经营目标错位。岗位不好确定纠错法。第单元。有效目标分解落实目标的技术目标与绩效有效目标分解目标分解与战略策略范围定义与化整为零与个案突破案例怎样把部门的财务指标转换分解为属员的参加板上级要能给予他适时适当的做人做事的指导营造学习氛围上进的风气贸易公司的“读书笔记心得”承诺有所兑现与考核结合起来建立利益共同体机制例子两手管理企图心责任心人而无志不知其可也希望绩效管理利益共同体愿景管理不能简单怪他没有责任心企图心的激发准合伙人关系建立利益共同体机制启示。人为梦想而活着。人与人生存状态不同。不能让他失望第单元。强势管理营造服从氛围专题展开有关强势管理的哲学思考专题展开委托代理关系与企业伦理专题展开强势管理与霸气专题展开强势管理与强者逻辑专题展开干部强势心理建设通常来讲，管理应该是件斯文的事情，只是在不得已的时候才会用到非管理手段这里所讲的“强势管理”其实正是种“非管理”手段。摘自李泽尧专著有效管理十八项技能先打预防针何为强势管理不求口服心服摘自李泽尧专著有效管理十八项技能口服心不服心服口服何为强势管理口服心服与管理成本摘自李泽尧专著有效管理十八项技能用人效益部下贡献业绩部下收入工资主管很难让部下“口服心服”摘自李泽尧专著有效管理十八项技能主管很难让部下“口服心服”摘自李泽尧专著有效管理十八项技能霸气何为强势管理按公司的目标走摘自李泽尧专著有效管理十八项技能以个人为参照系还是以公司为参照系为什么要导入强势管理“老板走到悬崖绝壁，还要服从吗”“对的就服从，不对的就不服从”吗企业伦理何在案例什么叫服从摘自李泽尧专著有效管理十八项技能服从性如何。主管骂手下“张采购单，连交期都写错了”，手下的回答是“不就是时间写错了嘛”，哪里有认错哪里有服从的影子。训练场上声“立正”，你就立正，声“向后转”，你就向后转，这就是服从第时间按指令去做。服从是无条件的。班长命令“趴下”，难道你可以去说“我还没看见炮弹在哪儿呢！”先服从，因为他是你的上司。摘自李泽尧专著有效管理十八项技能。没有服从或对服从打折的队伍，是不可能有个整齐的队形出来的。缺少服从的队伍只是群乌合之众企业是个有序的生产运作的队伍，企业不允许乌合之众，因此企业需要服从。服从性如何接口成本。理论。制度化管理与人性化管理的“矛盾”。群人做事的接口。“把事做到好”还是“过得去就好”兵书里“第三十六计，走为上”是说打不赢就跑啊此时此刻，跑就是“上计”！总以为是幽默，是玩笑。等我读到三十六计经典读本时，竟然发现原文就是如此！解决问题第重要，此时此刻，特定的环境，它就是上计啊！在良性沟通达不成目标的时候，你不妨“赤膊上阵”此时此刻，骂就是“上计”了！“三十六计，走为上十八项技能，骂为上”非管理手段非管理手段“不管部部长”做主管要凶些威严惹不起躲得起什么叫威严如何驾驭他让他不懂你怎样让他怕你不理他不可轻易签字如何导入强势管理权力自觉的管理者向手下交代工作的时候是否要加上理由和解释你是否意识到了你需要加理由呢从就事论事而言，你可以加上关于何时何地何人何事如何，以及“为何”可是，从强势管理从用人从服从性的角度看，则或许要参考“权力检验指鹿为马”里的故事，不能完全追求“口服心服”。摘自李泽尧专著有效管理十八项技能非管理手段威力检验指鹿为马历史上指鹿为马的故事就是个威力检验的例子。赵高为了检验自己的震慑力，作为宰相的他让人拉出头鹿来，并对皇帝说它是马，皇帝问说“这不是鹿吗怎么是马呢”宰相于是问文武百官“这是马还是鹿”众人皆说“是马！”皇帝当然只能脸茫然了，而宰相则从中知道文武大臣中没有人敢同自己“唱反调”了。这也就是口服心不服准确地说是“至少得口服”的种反映。摘自李泽尧专著有效管理十八项技能启示强势管理来自强势经理强势管理来自循序渐进强势管理来自企业文化建设强势管理有关的分歧。人是惰性的人性论。创造性岗位劳动与非创造性岗位劳动。个性张扬的时代及人权意识的进步。高级干部与低级职员第单元管理的职能沟通与协调能力管理沟通要点从工作出发立足工作。放下面子放下架子人格脱落。立足公司利益工作目标达成。依据工作流程。尊重别人的和台阶。就事论事自始至终自己。突出领导团队。不要抬杠求同存异尊重别人长处。不要用否定别人的观点来获得注意力。让人接受你先接受对方对方才会接受你事实上大多数跟你相同年龄类似背景的人都对同性恋反感。陈对同性恋反感的人也可能对其它事反感。有那么种人群会对凡是他不认同的事物反感。同性恋问题特别考验个人的意识形态和天性。所谓意识形态，就是指我们事先被灌输的伦理观道德观价值观政治观。那些意识形态强的人会对各种事物反感，包括同性恋。他甚至还没见到那个人，就会有个立场，种情绪，种判断，伴随整套例如“违背自然规律”之类大字眼，然后立即进入厌恶状态，谴责状态。我发现我不是这类人。例意识形态与成见演示文档文档标题文档标题中国企业，问鼎世界黑体般管理人员技能提升训练营主讲李泽尧老师寄语“你可以不必踏遍每条河流，但你却不可以没有见过大海”摘自李泽尧专著有效管理十八项技能来者何人李泽尧著作及成果已经出版企业目标责任制考核方法与实例广东经济出版社企业管理自诊自查手册广东经济出版社有效管理十八项技能广东经济出版社中国人生存谋略四川人民出版社跨国公司员工的八个行为习惯北京大学出版社意识心理学西南交通大学教材工程施工企业目标责任制考核方法与实例广东经济来者何人李泽尧清华大学中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院高等继续教育学院中外管理研究中心高级经理工商管理硕士研修班特聘教授中山大学教授经理研究会特约顾问原广州亚加达教育中心负责人管理系教授系主任“在职经理人班”及“国际项目经理文凭班”班项目管理管理学基础课程教授。华南轮胎华强本邦电器鑫兴工贸等公司管理咨询项目首席顾问前二者年销售均逾亿内容提要第模块尖刀理论第二模块有效管理技能执行力强化第单元执行力的刀尖目标与绩效管理第单元有效目标分解落实目标的技术第单元主导是管理的本义跟踪目标的技术第单元制度管理达成目标的系统方法第三模块精细化管理第四模块实战领导艺术领导力提升第单元愿景管理调动人心的技术第单元强势管理营造服从氛围第单元沟通与协调能力第单元时间管理第单元危机意识管理激发自动自发第单元群体智慧挖掘技术产生团队奇迹第五模块问题讨论及疑难解析实战辅导第模块尖刀理论对把尖刀而言刀尖部分是关键飞镖的杀伤力全靠四个刀尖执行力与“尖刀”概念“尖刀”“刀尖”的概念主体关键指标可能的干扰因素国家发展是硬道理姓社姓资的问题与讨论个人能力是硬道理学历文凭关系地位企业效益是硬道理人性化企业文化团队精神员工绩效是硬道理资历忠诚工作态度决策者优选目标影响选择的个人偏爱嗜好管理者达成目标人性化管理大众逻辑关怀什么是“尖刀”“刀尖”目