便明了，操作简单，减少公司后续工作量•产生纠纷的潜在可能性小•无论有无置业需求，对所有员工都有吸引力优点缺点•操作繁琐，增加公司的工作量•如发生购房后离职，会使处理手续较复杂•需要有补充的有关雇佣服务和违约还款协议相配套才能实施•作为收入的部分，需在当月缴纳个人所得税•员工购房时，资助力度较小集团总部的福利体系还应该照顾到工作午餐和员工身体健康等方面员工附加商业保险序号其他福利项目•集团公司为总部员工投保人身意外伤害意外医疗险种，以应付因意外引起的医疗费用建议内容健康检查•每半年组织次总部员工的医疗体检，可包括家属在内工作午餐补贴•总部员工享受午餐补贴，每人元月基于集团年度工资预算，集团应每年对固定报酬进行评估调整下达依据提出整理分析初审核修改决策实施监督年度工资预算总部人力资源部执委会集团董事会根据公司盈利状况确定工资调整的政策和原则收集薪酬行情和上海地区通胀水平的情况拟定每级工资的调整幅度，做成新工资表初步审核作适当修改审核批准执行上报上报薪酬管理委员会在年度工资预算基础上，总部人力资源部配合执委会确定每档工资的调整幅度依据提出整理分析主要工作任务•确定下年度的集团总部工资预算•将预算下达给执委会主要负责部门•集团董事会主要工作任务•根据总预算和当年度集团盈利状况，确定总部员工工资的调整原则和大致幅度主要负责部门•执委会•总部人力资源部主要工作任务•拟定各工资等级的上调幅度，确保总量控制在工资预算之内•方案上报给执委会审议主要负责部门•总部人力资源部主要工作任务•汇总当年度薪酬市场行情•收集同行业公司的工资调整幅度信息•收集当年度上海地区通胀水平信息主要负责部门•总部人力资源部主要工作任务•执委会对上报方案进行审议•提出修改意见主要负责部门•执委会•总部人力资源部主要工作任务•人力资源部对方案进行修改主要负责部门•总部人力资源部主要工作任务•批准方案•下达方案•明确实施生效期限主要负责部门•薪酬委员会主要工作任务•以更新的工资表执行工资政策主要负责部门•总部人力资源部初审核修改决策实施监督主要工作任务•略主要负责部门在年度工资预算基础上，总部人力资源部配合执委会确定每档工资的调整幅度业绩评价和激励建立完善的经营业绩评价和报酬激励体系应遵循以下个原则奖励公正以经营业绩为导向与收入挂钩的标准透明简便，可操作衡量指标合理业绩管理和报酬激励体系业绩评价和报酬激励体系是规范员工行为，实现集团目标的有力手段•吸引和保持支高素质的经营管理队伍•创造个激励员工实现目标的工作环境•提倡以业绩为导向的集团理念•提高自主管理的水平目的业绩评价报酬激励集团目标业绩评价和报酬激励体系的运作起始于目标制定，最终以报酬奖励的兑现实现对员工贡献的肯定制定年度经营目标确定经营业绩的考核原则设计经营业绩考核指标核算指标达成和年度红利的分配公式年度红利的兑现方式•从目标设定开始•业绩衡量的指标明确，标准公开•以目标相应的要求为标准，而不是人与人之间的横向比较•由直属上级主持目标业绩考核•用面谈对话沟通的方式达成考核结果•业绩考核结果及时反馈给被考核人集团的报酬激励体系主要针对两个管理层次集团薪酬激励体系集团高级管理人员•总部职能部门总经理•二级公司正副总经理总部员工•高级员工•般员工通过系统地组织，才能切实进行业绩管理的具体操作工业类总经理考核对象总部职能部门总经理总部职能部门员工•战略经营性指标的完成情况和企业核心能力的培养•年度的盈利水平•股东资产的增值保值考核重点•履行本部门职能管理和服务功能的成效•能否向集团决策提供令人满意的咨询分析建议和方案策划•本职工作的完成是否达到规定的要求•的每股税后利润完成水平•的净资产盈利水平•应收帐款或坏帐损失控制具体考核内容•履行部门职责的工作质量•履行部门职责的工作效率•本部门人员管理的成效•部门费用控制•工作任务的完成质量•工作的任务的完成效率•工作能力•工作态度考核形式和方法•任期内的战略目标分解到各经营年度•进行各经营年度的目标管理考核•定量指标和定性指标相结合•定量指标依据经审计的年度财务报表数据为准•定性指标以文字定义描述•年度目标管理考核•定性指标为主，定量指标为辅•定性指标用文字定义描述•年度目标管理考核•定性指标为主，定量指标为辅•定性指标用文字定义描述考核人•集团执委会•集团执委会主管副总裁•本部门总经理金融类总经理•战略经营性指标的完成情况和企业核心能力的培养•年度的盈利水平•股东资产的增值保值•的每股税后利润完成水平•的净资产盈利水平•坏帐损失控制•任期内的战略目标分解到各经营年度•进行各经营年度的目标管理考核•定量指标和定性指标相结合•定量指标依据经审计的年度财务报表数据为准•定性指标以文字定义描述•集团执委会通过系统地组织，才能切实进行业绩管理的整有效较好财务管理规章基本健全般财务管理规章的部分内容需要进步健全不理想财务管理规章不健全，不统得分评语定义能否及时有效降低公司的财务风险，使得资产负债率低于且流动比率高于控制财务风险好很有效的财务风险控制较好对于财务风险的控制能力较有力般有定的财务风险的控制能力，但控制力度较弱不理想对财务风险控制不力得分评语较好好不理想般较好好不理想般较好好不理想般较好好不理想般较好好不理想般对财务部总经理具体考核内容定义协调好公司与财政，税务，金融等部门的关系关系协调得分评语好能非常有效地协调与各部门的关系较好能与各部门交流沟通，保持较为良好的关系般仅能保持与各部门的联系但交流不多不理想不能有效地协调定义对本部门员工培养发展工作的优劣本部门人员管理得分评语得分评语定义是否有效控制部门费用部门费用控制较好好不理想般较好好不理想般较好好不理想般好对本部门人员有系统的培养发展计划，且得到大力贯彻较好对本部门人员有定的培养发展计划，部门人员工作能力提高效果较显著般对本部门人员有基本培训计划，但效果般不理想欠缺系统的培训计划，极少提供员工培训机会好对本部门人员和行政费用有详细预算，控制得力，费用在目标水平之内较好对本部门人员和行政费用有预算，控制得力，未超过目标水平的般对本部门人员和行政费用能控制超过目标水平以内不理想人员和行政费用超过目标预算以上定义是否能对集团决策者经常提供关于整个集团或本部门发展的新建议对德隆集团和本部门的创新建议得分般好不理想评语定义下属对财务部所提供的服务的满意程度的满意程度得分般好不理想评语对财务部总经理具体考核内容好经常能给集团决策者以新的启示和建议较好经常能给集团决策者以新的启示和建议般偶尔能给集团决策者以新的启示和建议不理想极少能给集团决策者以新的启示和建议好非常满意较好较为满意般尚可不理想不满意总部职能部门总经理业绩管理流程董事会总部职能部门总经理工作业绩考核管理流程总部人力资源部执委会薪酬管理委员会集团董事会依据提出整理分析初审核修改决策实施监督总部职能部门确定各职能部门职责提出对职能部门的年度工作要求协商拟订工作职责考核计划提供帮助意见审议提供咨询指导根据反馈进行修改批准执行主持年度考核上报下达反馈采用对各项工作职责的考核可以规范对总部各职能部门总经理工作的业绩管理和相应的奖励依据提出整理分析主要工作任务•确定各职能部门功能定位和具体职责主要负责部门•执委会主要工作任务•对各职能部门提出当年度的工作目标和要求主要负责部门•执委会主要工作任务•略主要负责部门主要工作任务•各职能部门根据规定的目标和要求拟定相应的工作职责考核计划•与执委会成员共同协商上述计划•总部人力资源部提出帮助意见主要负责部门•执委会•各职能部门•总部人力资源部采用对各项工作职责的考核可以规范对总部各职能部门总经理工作的业绩管理和相应的奖励主要工作任务•执委会审议上述计划•执委会提出修改意见主要负责部门•执委会主要工作任务•根据执委会的初审反馈进行适当修改•总部人力资源部提供必要的考核咨询指导主要负责部门•各职能部门•总部人力资源部主要工作任务•批准上述计划•下达上述计划主要负责部门•执委会主要工作任务•职能部门按下达计划执行主要负责部门•各职能部门初审核修改决策实施监督主要工作任务•主持年度考核•各下属和项目经理向执委会汇报对职能部门服务的满意程度意见主要负责部门•执委会•董事会•各项目小组总部职能部门员工年度考核和激励方案总部职能部门员工按岗位不同，分别实施不同的奖金分配标准员工类别划分标准年薪范围年终奖金核算方法工作表现考核标准考核人考核周期考核用表高级员工普通员工•所担任的岗位工作要求有专业的知识背景较丰富的行业经验和较高的工作技能•辅助部门总经理完成部门的业务工作者•从事般辅助性事务性工作的员工•无需专门的教育背景，专业的岗位技能和行业经验•主要指总部的行政服务性人员例如普通文秘和后勤人员等岗位工作表现•工作完成质量•工作完成效率•工作态度•工作能力岗位工作表现•工作态度•工作完成质量•工作完成效率,年,年,年,年不超过基本年薪的，具体分配比例取决于年度工作考核成绩不超过基本年薪的，具体分配比例取决于年度工作考核成绩部门总经理每半年考核次，两次考核的平均成绩作为年度考核成绩附表总裁办公室主管每半年考核次，两次考核的平均成绩作为年度考核成绩附表,月,月,月,薪范围人力资源管理体系内容页码概述固定报酬年薪福利业绩评价和激励工业类总经理年度考核和激励方案金融类总经理年度考核和激励方案总经理业绩管理流程总部职能部门总经理年度考核和激励方案总部职能部门总经理业绩管理流程总部职能部门员工的业绩考核和激励方案概述人力资源管理体系的设计是项目前期工作的延续•集团采取的是战略控股的方式，其人力资源管理将涵盖总部人员和下属战略经营单位的正副总经理。•总部设置了战略控制部投资管理部财务部人力资源部四个职能部门和相应的支持功能。•人力资源管理部的使命是建立培养和发展支高素质的经营管理队伍，主要负责制定和执行集团总体的人力资源管理政策。•项目前期工作还明确了人力资源部的具体设置部门结构和内部职责分工人员编制岗位描述人力资源部的组织机构和职能岗位设置人力资源部总经理人人事行政和政策人培训发展组人•集团人力资源发展规划制定•高级管理人才招聘•高级管理人才库的建立•核心团队的业绩考核管理•核心团队的报酬激励管理•核心团队成员的发展潜力评估总共人核心团队管理总经理兼主管，其余人•集团总部人事管理政策的制定•集团总部职能岗位的招聘•集团总部职能人员的业绩考核管理•集团总部薪酬福利管理•薪酬行情调研•人事行政事务管理档案管理，劳动合同和人员调动等•集团的人才培训计划的制定•培训活动的组织•培训调研•职业发展规划和指导集团总部的人力资源管理体系由以下个部分组力资源管理报酬体系•收入结构•固定报酬•业绩激励•全员持股方案招聘管理•正副总经理的招聘流程•总部员工的招聘流程业绩评价•正副总经理的经营业绩评价•总部职能部门总经理的工作业绩