绿城集团内部使用报告提纲成本管理体系总体优化方案说明二成本管理体系介绉成本科目合约规划目标成本动态成本设计成本管理责任成本成本后评估成本信息库战略采购尊重专业责任分享价值赛普版权深圳，仅供绿城集团内部使用成本科目主要优化点及价值说明序号优化内容完善点价值成本科目完善并统成本科目，同时建立与财务科目的对应关系。基于绿城产品特点及历史情况梳理并完善成本科目，突出绿城项目成本优化重点，如精装修景观及外墙等。尊重专业责任分享价值赛普版权深圳，仅供绿城集团内部使用成本科目设置原则适应成本监控的要求便于成本费用的归集利于成本的对比分析满足成本核算的需要成本科目设置原则尊重专业责任分享价值赛普版权深圳，仅供绿城集团内部使用成本科目分类集团统设置十项级成本科目•土地费用为取得土地开发使用权而发生的各项费用•前期费用项目开发前期的水文地质勘察测绘规划设计可行性研究筹建“七通平”等前期费用•主体建安工程费主体建造相关的土建安装室内装修设备弱电工程费用•室外管网工程费室外给排水电气污水处理中水处理燃气工程费用•室外环境工程费园林景观工程营造费用•公共配套设施费用产权及收益权不属于开发商，开发商不能有偿转让也不能转作自留固定资产的公共配套设施费用支出•工程间接费与项目开发直接相关但不能明确属于特定开发环节的成本费用性支出，包括项目营销设施建造费•工程不可预见费工程营造过程中不可预见的费用•酒店开办费酒店开办相关费用支出•开发间接费项目开发过程中项目人员职工薪酬行政管理费前期接入费保险费等•期间费用项目开发过程中的管理费用营销费用及财务费用。尊重专业责任分享价值赛普版权深圳，仅供绿城集团内部使用职责分工成本科目管理造价咨询公司总部编制工程类统成本科目集团财务部编制非工程类统成本科目集团财务部汇集形成集团统成本科目并下发。项目公司原则上不得修改集团统成本科目因特殊情况需要做修订的，项目公司将修订情况报造价咨询公司总部及集团财务部审批尊重专业责任分享价值赛普版权深圳，仅供绿城集团内部使用成本科目成果尊重专业责任分享价值赛普版权深圳，仅供绿城集团内部使用报告提纲成本管理体系总体优化方案说明二成本管理体系介绉成本科目合约规划目标成本动态成本设计成本管理责任成本成本后评估成本信息库战略采购尊重专业责任分享价值赛普版权深圳，仅供绿城集团内部使用合约规划主要优化点及价值说明序号优化内容完善点价值合约规划结合绿城产品特点系统梳理并形成标准合约清单。合约规划为动态成本管理提供载体成本科目财务核算科目和合约规划统，为加快信息化系统的实施创造条件。合约规划根据集团项目的常规做法和普遍经验，对工程项目工作范围内和项目开发周期内的工程业务分判，形成标准合同结构，明确合同范围，并与集团成本科目对应，形成工程合约规划，以利于项目采购成本管理和工程管理工作开展。尊重专业责任分享价值赛普版权深圳，仅供绿城集团内部使用标准工程合约规划的工作意义目标成本和动态成本管理•建立标准工程合约规划，将成本科目对应工程项目作业内容，相对固化，利于提高目标成本分解的准确性。•工程合约规划作为动态成本管理的载体，实现动态成本管理的有序性。采购策划与计划•基于标准工程合约规划形成项目工程合约规划，提前预判合同，有利于采购策划采购计划招标等工作的开展。项目现场管理•通过项目工程合约规划，划分合同范围及管理边界，避免合同的缺项漏项，并减少项目建设期间临时调整合同范围的风险，减少变更签证和补充合同的发生频率，优化项目现场管理和项目经营风险的控制。尊重专业责任分享价值赛普版权深圳，仅供绿城集团内部使用标准工程合约规划制定原则常规性原则标准工程合约规划的合同划分，应为公司常规状态下的普遍合同划分方式。全面性原则标准工程合约规划的合同清单及范围应包含通用项目工程的可形成合同的各作业事项，尽可能做到不遗漏且不重复。通用性原则标准工程合约规划应具备参照性，可指导各项目工程合约规划的开展。参照性原则标准工程合约规划应能够满足各项目不同业态产品的分判需要。尊重专业责任分享价值赛普版权深圳，仅供绿城集团内部使用标准工程合约规划的制定与管理•造价咨询公司总部牵头，总师办及相关专业公司参与，按照集团项目的常规做法，对地产项目工程建设工作分类成标准合同清单，并对每合同包括的内容进行明确，建立合同结构清单。•造价咨询公司将合同结构中各合同列入集团统成本科目中，建立工程合约规划与成本科目的对应关系，形成工程标准合约规划。•工程标准合约规划下发各项目参照执行。•造价咨询公司总部应根据标准工程合约规划应用情况，及时修订标准合同规划。尊重专业责任分享价值赛普版权深圳，仅供绿城集团内部使用完善集团标准合约规划，幵与成本科目和财务核算科目对接尊重专业责任分享价值赛普版权深圳•预估各项目需求•对历史项目的采购及合作情况进行统计梳理•近几年产品发展历程趋势，国产进口主流品牌竞争情况，品牌的差异化等潜在供方的名称合作意愿企业实力等•从成本规模效应价格稳定产品品质设计与技术供方服务供货半径七个维度对产品特性进行分析产品的档次分类，各种类产品优缺点功能等产品技术标准的初步认识产品的价格初步判断战略采购建立方案•战略采购建立方式招标或直接谈判产品供应方式甲供甲丁乙供采购的实施要点及风险单项战略采购策划内容尊重专业责任分享价值赛普版权深圳，仅供绿城集团内部使用产品研究建立产品清单，确定产品标准尊重专业责任分享价值赛普版权深圳，仅供绿城集团内部使用产品研究•材料设备部发起单项战略采购产品清单及标准制定工作集团材料设备部建筑规划公司装饰公司完成表中名称品类规格及供货服务要求集团总工程师办公室装饰公司完成表中功能技术参数安装工艺及相关配件设备的调试要求质保要求安装工艺及应符合的国家行业标准造价咨询公司项目完成对相关材料设备计量或计算标准建筑规划公司装饰公司的设计人员完成产品设计效果要求。•集团材料设备部应配合提供相关的厂家资料，如有需要应配合联系相关厂家以便各部门能详细了解产品的各类性能。•必要时，材料设备部组织各相关部门开会，对产品进行研究分析，完成产品清单及标准的制定。•集团材料设备部汇总形成完整的单项战略采购产品清单及标准，作为战略采购招标或谈判的基础。•造价咨询公司配合基于战略采购产品清单及标准，测算战略采购成本。尊重专业责任分享价值赛普版权深圳，仅供绿城集团内部使用潜在供方调研评估根据拟开展的战略采购项目，分析供应商资源，形成潜在战略采购供方初选清单。开展战略采购的前提有历史优秀供应商在优秀供应商的基础上挖掘市场优秀供应商对初选清单的供应商进行约谈与考察，开展战略采购潜在供方评估。从企业管理产品及服务战略意识业绩工厂考察五个维度进行量化评分。战略采购潜在供方评估表尊重专业责任分享价值赛普版权深圳，仅供绿城集团内部使用潜在供方调研评估•材料设备部向各潜在供方发出调研问卷，收集供方资料。•材料设备部完成潜在供方资料审核后，形成潜在供方考察清单。材料设备部组织对潜在供方进行考察。根据供方类别和战略采购项目要求，采取工厂考察方式。对于无法工厂考察的供方，可采取项目考察方式。•参与考察人员必须保证人数不少于三人。•考察小组基于对潜在供方进行考察。考察小组或可对以下的考察重点进行适当分工，考察时抓住重点，达到考察目的。•现场考察或现场约谈结束后，材料设备部经办人发起战略采购潜在供方评估。评估平均分低于分的供方从战略采购潜在供方中剔除。尊重专业责任分享价值赛普版权深圳，仅供绿城集团内部使用合作建立合作建立•战略采购招标谈判小组的建立•招标•直接谈判战略采购协议内容•合作周期及项目范围•产品价格清单或计价原则或可调价原则对部分市场价格变动较多的产品可约定调价机制，对常用清单单价或费率进行周期性调整•产品技术标准及品质要求•产品供货付款等合作模式•资源投入承诺组织及人力配置清单•沟通及协调机制•风险及责任条款尊重专业责任分享价值赛普版权深圳，仅供绿城集团内部使用战略采购实施•战略采购组织保障•战略采购业务开展的原则业务排他除非出现重大问题导致无法满足要求之外，在其能力范围内的新业务，在双方都能接受的条件下应首先授予战略供方。新业务优先经过评估，在能力完全具备的情况下，新业务应优先授予战略供方对于两家以上战略供方，新业务应授予最合适者。应保存评估和业务授予的公开决策记录。严肃协议凡确定了战略供方的产品，在战略采购协议期内不另行招标采购，各项目公司不得出现另行选择其它供应商等情况。•战略采购供货基于电商公司供货流程尊重专业责任分享价值赛普版权深圳，仅供绿城集团内部使用战略供方管理建立战略供方评估体系，实现供方激励与淘汰，促进合作良性发展尊重专业责任分享价值赛普版权深圳，仅供绿城集团内部使用供方管理•项目履约评估战略供方项目供货完成后，由项目公司发起战略供方项目履约评估。项目公司各相关专部门就战略供方的项目供货及服务情况进行量化评分。•年度评估集团材料设备部对战略供方进行年度评分，填写战略采购供方年度评分表，多项目的履约评估的平均分占，集团材料设备部的综合评估占。战略供方年度评估分低于分的，集团材料设备部应于年度战略采购规划中考虑是否对该战略采购进行调整。战略供方年度评估分高于分的，集团材料设备部可考虑授予优秀战略供方名誉。•供方激励与淘汰名誉激励对于合作情况优秀的战略供方，授予优秀战略供方名誉。物质激励授予优秀战略供方的同时，给予部分现金激励。合作范围激励利用合作次数的增多来鼓励供方为公司利益做出贡献。参与激励共同研发新技术或新材料。供方淘汰战略供方年度评估分低于分的，集团材料设备部在战略采购协议结束后，终止该项战略采购。尊重专业责任分享价值赛普版权深圳，仅供绿城集团内部使用谢谢!绿城集团成本管理体系培训成本尊重专业责任分享价值赛普版权深圳，仅供绿城集团内部使用报告提纲成本管理体系总体优化方案说明二成本管理体系介绉成本科目合约规划目标成本动态成本设计成本管理责任成本成本后评估成本信息库战略采购尊重专业责任分享价值赛普版权深圳，仅供绿城集团内部使用房地产企业的利润土地溢价销售溢价品牌溢价管理溢价土地溢价低成本拿地土地升值二级开发联动等方式降低土地成本。销售溢价通过营销策划，不断提高销售价格，提高销售收入。品牉溢价品牉讣可度忠诚度高，销售价格相对较高，提高销售收入。管理溢价房地产企业内部管理规范，流程清晰，成本管理水平较高，直接降低开发成本和管理费用。利润收入成本尊重专业责任分享价值赛普版权深圳，仅供绿城集团内部使用土地溢价状态不可持续随着房地产行业逐渐规范和竞争加剧，房地产企业开始重视内部资源的整合品牌溢价销售溢价提升有瓶颈管理溢价将成为房地产企业提高利润的重要途径，向管理要效益势在必行。财务管理人力资源管理风险管理管理模块项目拓展定位策划设计管理工程管理营销管理客户服