发展起到了非常关键的作用。而研究公司的营销战略，就必须从公司的实际情况入手。公司的基本情况公司是由中国粮油食品集团有限公司全球强与香港有限公司合资组建，并由中国粮油食品集团有限公司控股管理的大型中外合资企业。公司总投资亿美元，拥有几十条现代化涂印制罐塑胶生产线，以及国际先进水平的包装容器制造专业技术和经验，能为客户提供食品饮料空罐气雾剂空罐方罐塑胶容器糖果烟酒礼盒及各种金属涂印制品的包装解决方案，是目前国内唯的中国印铁包装容器开发生产基地。在十年奋进的基础上，公司致力于为客户提供绿色健康安全的包装服务，积极向相关产品领域延伸，为实现更宏伟的远景目标不断奋进。公司确定自己的企业使命是提供环保的包装和高品质的服务，装点世界，美化生活，全心全意服务客户股东员工成功。同时也明确了企业的经营愿景是成为中国包装行业的领导者。为了达到企业的愿景，公司设定了自己的企业宗旨全心全意服务客户成功，与成功客户携手并进。并且在这个宗旨的指引下，充分发扬企业精神团结拼搏，真抓实干，专业专心，追求卓越，不断取得经营上的进步。年月公司生产的马口铁三片饮料罐荣获中国食品及食品包装技术博览会金奖。在年月，公司在国内包装行业中，率先通过质量体系认证。年以后，多年在浙优势非常明显。这种模式不仅在理论上，更在实际运作特别是长期发展中具备明显优势。模式是公司在年业务中首选的运作模式。为了配套结构的运行，公司又设计了些支持系统。通过新结构的运行，达到能在公司内部形成相应的体系，未来可以承接更多的类似的大客户的能力。同时，公司也正式提出以下营销模式变革和转型的关键事项建立制造布局管理机制，解决制造基地布局混乱和发展战略的经济性要求的矛盾。建立双重考核制度，解决成本管理能力低下与战略发展要求的矛盾建立业务发展机制，重点突破出口业务营销管理组织结构创新，解决旧营销组织结构与战略发展要求的矛盾建立管理信息系统发展计划，解决旧管理信息系统与战略发展要求的矛盾总经理及决策层杭州分公司副总经理销售总监饮料罐部杭州生产部门计划部营销中心其它生产部门模式总经理及决策层杭州分公司副总经理销售总监饮料罐部生产部门计划部营销中心广州分公司副总经理销售总监廊坊分公司副总经理分公司副总经理生产部门销售总监生产部门销售总监生产部门饮料罐部计划部饮料罐部计划部饮料罐部计划部模式总经理及决策层杭州分公司副总经理销售总监饮料罐二部生产部门计划部营销中心重点客户副总监广州分公司副总经理计划经理模式总经理及决策层杭州分公司副总经理销售总监饮料罐部杭州生产部门计划部营销中心其它生产部门总经理及决策层分公司销售总监饮料罐部生产部门计划部营销中心其它生产部门模式总经理及决策层杭州分公司副总经理销售总监饮料罐部生产部门计划部营销中心广州分公司副总经理销售总监廊坊分公司副总经理分公司副总经理生产部门销售总监生产部门销售总监生产部门饮料罐部计划部饮料罐部计划部饮料罐部计划部总经理及决策层分公司副总经理销售总监饮料罐部生产部门计划部营销中心分公司副总经理销售总监分公司副总经理分公司副总经理生产部门销售总监生产部门销售总监生产部门饮料罐部计划部饮料罐部计划部饮料罐部计划部模式总经理及决策层杭州分公司副总经理销售总监饮料罐二部生产部门计划部营销中心重点客户副总监广州分公司副总经理计划经理总经理及决策层分公司副总经理销售总监饮料罐二部生产部门计划部营销中心重点客户副总监分公司副总经理计划经理模式图三种可能的服务模式营销战略变革与转型过程中存在的问题与对策在变革和转型实施的过程中，针对将出现的问题，公司分别设定了相应的对策。管理层思想不统，需要观念创新管理创新的源头是管理观念的，公司从四个方面，在管理层内部进行观念创新的学习推动。首先是明确管理观念创新的涵义及地位。管理创新包括观念创新组织创新技术创新和制度创新。观念创新是管理创新的根源，它是指具有预先时代的经营思想和经营理念，这是企业生存和发展的先决条件。观念创新是企业创新工程的直接推动力。它主要包括新的经营思想新的经营理念新的经营思路及其在推行中形成的新的经营方针新的经营战略新的经营策略等。其次是组织讲座与研讨，了解管理观念创新的主要内容。在实施营销战略变革与转型的过程中，公司组织了大量的专题研讨。无论在管理层面，还是在业务执行层面。在这些研讨中，每个营销人员都有机会表达自己的观点。而在营销组织以外的人员，也多次参与这些研讨。同时，公司聘请了很多专家学者，就些主要的营销战略组成进行培训。通过这些研讨与培训，公司上下对营销战略的认识逐渐深刻和全面，使得营销观念在不断改变。第三是要求各主要部门研究管理观念创新的落脚点。利用些特定的项目，管理观念更新与实际工作结合。公司聘请全球最著名的市场研究公司，专门对多家客户进行全方位的满意度调查。通过对客户的不满意原因的分析，研究造成的原因。针对这些原因，公司组织各个机构进行对策研讨和改善计划制定。通过改善计划的实施与跟踪，表面上，改善了客户满意度，实际上，又用各基层组织看得见摸的着的事实，来转变营销观念。通过这些过程，公司的管理层对营销战略的变革与转型取得了致的意见，并身体力行，推动其尽快发展。转型过程遇到来自各分公司的内部阻力公司为此制定了详细的步骤，包括逐步递进，自下而上建立产品管理制度通过制度化和规范化，整合业务管理经验，通过标准化，复制业务经验结合产品管理，建立制造基地可行性量化考量分析制度建立内部岗位竞聘机制，建立人才递进机制寻求外部智囊支持，建立企业长期发展研究机构这些工作有的已经展开，并取得了明显的成效。有的正在展开，有的正在计划中。相信通过这些紧密联系实际的充分计划的工作，能推动营销战略的变革与转型的实施，从而实现公司的发展战略。总结和展望公司的营销模式的变革和转型的复杂性，说明解决企业的实际问题是项系统性工程。在转型过程中，首先是来自对战略的思考。正因为公司成功地进行了战略研讨与发展战略的制定，才使得营销战略的变革与转型有了依据。在这个内容中，涉及战略管理的很多理论和实际。而营销管理本身，则更是全方位的参与，包括产品管理重点客户管理。同时也设计到运营管理供应链管理人力资源管理的很多内容。对于营销战略的变革和转型，笔者总结出个模型，如下图所示图营销战略的变革与转型实施示意图每次营销战略的变革都都必须覆盖供应市场与需求市场。因为没有绝对的竞争对手，也没有绝对的客户。竞争对手供应商客户只是和公司起存在这个市场中。当市场变化时，基于赢利的追求，部分企业形成了自核心竞争力与战略发展要求的矛盾建立产品经理制度，解决产品管理机制与战略发展的矛盾产品管理与产品研发产品管理与产品生产产品管理与产品销售产品管理与市场研究产品管理和财务部门产品管理和公司层面的高级经理用新的客户开发和产品线总毛利的提升幅度作为考核产品经理最主要的指标产品策略的制定设立重点客户管理部门，解决业务管理机制与战略发展要求的矛盾赢得公司的业务的关键因素研究公司未来业务结构的变化公司三种可能架构销售服务架构营销战略变革与转型过程中存在的问题与对策管理层思想不统，需要观念创新转型过程遇到来自各分公司的内部阻力总结和展望参考文献致谢图表目录图图图图图图图图模式简图客户服务圈图公司客户接触面与管理体系图公司营销激励体系图图图图公司与竞争对手的比较图公司与竞争对手的综合实力比较图公司竞争压力图图成本与资源投入强度的趋势图图公司战略发展价值前后延伸设计图公司产品规划制定的步骤图内部采购生产匹配变化图公司运营模式图三种可能的服务模式图营销战略的变革与转型实施示意图表公司的客户价值增值体系表为公司设计的风险控制体系表公司客户管理体系表表市场商业模型吸引力评估矩阵表绪论经过多年的发展，公司已经成长为全国最大的金属包装物生产企业。随着业务的不断扩大，公司由原来的个制造基地逐渐扩张到二个三个四个„„。在不断的扩张中，原来的业务基地体化的管理模式被改变，但是到底是该每个基地配套业务体系呢还是共用业务体系作为业务体系中最主要的核心的部分，营销管理该如何发展问题接踵而至。作为大国企中粮集团旗下企业，随着国企改革市场化的深入，公司面临着对自己的业务进行五年发展战略的任务。中粮集团明确提出业务单元要么不做，要做就必须在行业领先的要求。如何做到行业领先提题，目标是简单的，采取何种策略，如何实施规划却并未见得是件简单的事情。特别是当发展战略实施过程中，大量的收购兼并重组，从市场客户出发，到底怎么收购怎么兼并怎么重组，之后又如何配套合理的营销管理系统，整个营销体系如何配合发展战略，同时自身又如何进行战略变革，系列的问题出现在管理者的面前。这些问题主要表现在几对矛盾上营销能力制造能力与发展战略的发展要求的矛盾营销的优势公司核心竞争力与发展战略要求的矛盾营销管理的核心部分产品管理机制与发展战略的矛盾营销管理体系与战略发展要求的矛盾营销管理制造基地不合理布局和发展战略的经济性要求的矛盾那么怎么解决这些矛盾呢作者首先对这些矛盾进行了简要的分析，然后追本溯源，从公司的发展历程，来分析矛盾的基础。随着对矛盾主体和研究对象公司的营销管理的详尽分析，包括结构模式及其发展历程，矛盾产生的机理被凸现出来。此后作者仔细研究了矛盾产生的历史背景公司发展战略的制定与实施。作者发现，这些矛盾的产生主要在于公司的发展战略的实施。正是因为发展战略的实施，旧有的营销管理体系已经不再适用，需要营销战略进行变革和转型。在详细查阅了国内外与之相关的理论和经验总结后，提出了营销战略变革和转型的具体设想，并对这些变革和转型制定了详细的实施计划，部分工作已经开始执行，并初见成效。最后，对变革与转型过程中可能出现的问题进行了预测，制定了些应对策略。作者也是根据这样的逻辑过程提