责任考核费用指标考核等多种考核制度并存，各制度间又缺乏有效的联系，使得整个考核体系系统性协调性不足价值导向单公司目前的考核以生产进度导向为主，使得质量成本利润技术创新管理进步等方面有可能失控由这种单导向制定的考核指标必然难以保证公司总体目标的全面实现生产单位的考核不够完善工时标准的制定需要更加科学化，并实现动态管理质量和成本的控制成为难题职能部门的考核流于形式，且不规范对考核结果缺乏有效沟通，不利于绩效的持续改进考核结果与绩效工资简单挂钩，并且以负激励为主，严重影响积极性考核结果与晋升职业发展培训基本无关，使考核无法发挥应有的激励作用考核结果没有得到有效运用朴智管理顾问缺乏系统科学规范的培训体系公司目前组织了很多培训，但缺乏整体性全局性和长远计划性培训制度培训流程培训课程等方方面面都不健全，没有建立系统科学规范的培训体系人力资源管理诊断学习与成长的机会不足使公司不能整体提升员工的知识和技能，无法起到增强企业竞争力和凝聚力的作用目前的培训以岗位急需的及取证培训为主，没有覆盖到绝大多数员工，的被调查者认为参加的培训太少培训课程没有针对不同层面不同时期的不同需要进行针对性设计，半左右的被调查者认为培训太笼统或是与工作结合不够紧密培训的覆盖面和针对性不够各部门自己申报需求，自己组织，不能很好地实现总体协调和资源共享人力资源部门目前主要是培训需求的汇总和培训完成情况的监督部门，对公司的培训缺乏统的组织管理及有力的指导和支持培训组织缺乏统管理朴智管理顾问人力资源管理诊断发展空间小或不明确是影响对知识型员工激励的重要原因相对于般员工而言，知识型员工的个人成就欲望较强，在众多激励因素中，个人的发展空间相对其他因素也起着更重要的作用。因此，明确或拓展知识型员工的发展空间对于充分发挥他们的智力资源及激励作用显著。希望公司能提供更大的发展空间非常同意同意既不同意也不反对不同意目前的人才选拔任用方式对员工的激励作用有较大的激励作用无激励作用也无消极作用较大的消极作用很强的消极作用有很大的激励作用的被调查者希望公司能提供更大的发展空间只有的被调查者认为公司目前的选拔任用方式对员工有激励作用。朴智管理顾问人力资源管理诊断发展空间小或不明确是影响对知识型员工激励的重要原因续激励作用弱化发展渠道单个人发展基本上只有靠行政职务的变动，缺乏多元化发展渠道晋升标准不明确没有明确的任职资格和晋升标准，晋升依据容易主观化晋升程序不规范没有相应的制度和程序，般由总经理及领导班子决定，缺乏持续的考察及客观的评价朴智管理顾问人力资源管理诊断五大原因武锅在以上五方面存在的问题，是不能有效使用和激励现有员工的关键原因缺乏科学的岗位管理，使得人岗匹配人尽其才失去基础薪酬体系没有充分体现岗位价值及个人贡献，薪酬结构薪酬差距不合理，使薪酬失去激励作用考核体系不健全考核指标不够全面和科学考核结果没有得到有效运用，使考核尤其是职能部门的考核流于形式，失去激励及提高业绩的作用培训体系不系统不规范，无法提升员工的知识和技能，影响企业竞争力和凝聚力的增强员工发展渠道单晋升标准不明确程序不规范，是影响长期激励作用的重要因素不能有效使用和激励现有人员小结朴智管理顾问人力资源管理诊断二不能为公司的可持续发展吸引和储备人才不能及时满足各单位的用人需求没有为公司未来的发展储备人才技术研发人才相对不足既有先进管理理念，又有丰富实践管理经验的优秀中层管理人员不足批具有管理才能的人才流失或没有发挥应有的作用高级技术工人已经出现青黄不接的现象问题呈现问题剖析资料来源访谈及问卷分析朴智管理顾问人力资源管理诊断二不能为公司的可持续发展吸问人力资源管理诊断三主体层面岗位设计分析与评价岗位分析组织结构业务流程职位在组织体系中的位置•上下级关系•职位编制•职位在流程体系中的位置•工作使命与职责•内外部客户关系•工作产出与工作标准•工作分析的关键内容网络化的职位责任体系职位对任职人员的要求•知识技能•教育经验•岗位分析的维度岗位分析是用系统化的程序方法，收集与岗位相关的信息，对各岗位的职责任职要求和本质特性进行界定朴智管理顾问人力资源管理诊断三主体层面岗位设计分析与评价岗位分析续基本资料搜集访谈问卷调查填写工作日志岗位说明书岗位信息岗位分析的方法岗位分析的结果岗位分析的方法需根据各岗位工作的性质特点重要程度等情况进行选择现场观察朴智管理顾问人力资源管理诊断三主体层面岗位设计分析与评价岗位分析续基本信息工作概述职责工作权限任职资格岗位说明书通过工作分析，制定规范的岗位说明书。示例朴智管理顾问人力资源管理诊断三主体层面岗位设计分析与评价岗位评价岗位评价的目的在于科学合理地评判企业中各岗位的相对价值，为建立基于岗位价值的薪酬体系提供依据。岗位评价需要从多个维度综合考虑评判，需要有套科学的评价体系和工具。岗位评价的方法有很多，但像武锅这样的大中型企业般采用因素计点法。岗位评价是项非常重要但难度较大的工作。朴智公司经过专家学者多年的研究和大量的数据积累分析，已经形成套科学的岗位评价体系，并成功应用于多个企业。朴智管理顾问人力资源管理诊断三主体层面岗位设计分析与评价岗位评价续职位影响监督管理工作责任问题解决难度沟通能力工作环境职位所需知识经验岗位评价的多种维度示意朴智管理顾问人力资源管理诊断三主体层面岗位设计分析与评价岗位评价续生产类市场类技术类管理类职级职系高层中层基层岗位岗位岗位岗位岗位通过岗位评价，可以明确各岗位在职系中的位置，同时也能明确不同职系间岗位的相对价值。朴智公司的评价工具还可将这种相对价值量化。评价结果示意朴智管理顾问人力资源管理诊断三主体层面薪酬体系企业发展战略企业核心价值观付酬依据薪酬政策企业发展阶段企业资源情况薪酬现状市场薪酬水平外部有竞争力，内部公平，有较强激励作用的薪酬体系薪酬标准薪酬结构薪酬管理提升组织业绩，促进战略实现提高工作积极性挖掘潜力对个人对企业最终目标总体思路朴智管理顾问人力资源管理诊断三主体层面薪酬体系续薪酬市场业绩职位胜任力付酬依据般有四种，根据对武锅的初步认识，我们认为武锅的薪酬体系应该是基于职位价值和业绩的。朴智管理顾问人力资源管理诊断三主体层面薪酬体系续薪酬结构需要考虑薪酬的组成及各部分的比例，这要根据对武锅的进步深入调研分析而确定。基本薪酬结构示意固定工资浮动工资岗位工资津贴福利业绩工资各类奖金岗位工资起到保障作用，是薪酬的基础和基本参考变量，由岗位评价及岗绩比例决定其水平福利分为全员性福利及针对性福利，津贴主要针对些特殊岗位，如有毒工种津贴根据企业特点及不同时期的特殊需要决定的些奖励，如安全生产奖，技术创新奖，增产节约奖等业绩工资起到激励作用，是薪酬结构中的第二块主要部分。由岗位评价岗绩比例确定基数，由绩效考核决定实际收入朴智管理顾问人力资源管理诊断三主体层面薪酬体系续薪酬标准的确定根据岗位评价结果企业支付水平工资总额预算薪酬现状个人能力而决定。员工个人薪酬水平的确定及调整，依据其所在岗位个人能力及业绩表现。职位变动能力和业绩提升资深工程师薪级小计级工程师薪级小计级技术员薪级小计级年收入月收入职务等级职级岗位张三李四朴智管理顾问人力资源管理诊断三主体层面薪酬体系续总额框定总额分配预算工作分析职位评估薪酬等级职位定级薪酬政策薪酬结构总额管理薪酬标准薪酬管理薪酬调整薪酬管理权限薪酬管理程序薪点薪点值人员编制个人定级经营层非经营层薪酬构成薪酬比例核算和发放薪酬调查朴智公司在为企业构建薪酬体系时，不仅有完整的技术框架和科学的工具方法，同时能充分考虑企业的历史原因，保证企业薪酬改革实现平稳过渡。基本技术框架朴智管理顾问人力资源管理诊断三主体层面绩效考核体系绩效考核是人力资源工作的核心，其最重要的目的是促进员工和企业绩效的不断提高，同时可以做为员工业绩工资核定培训晋升等工作的依据。部门贡献个人贡献全面客观科学的评价考核提高个人工作能力和绩效提高企业整体绩效作用绩效考核体系考核反馈反馈朴智管理顾问人力资源管理诊断三主体层面绩效考核体系续武锅目前在绩效考核方面需要重点完成的是三项工作体系的完善科学合理的指标和标准的确定考核结果的有效运用。战略目标绩效计划绩效实施与管理绩效反馈再计划分解目标达成薪酬奖惩针对性培训晋升解聘绩效考核目标分解绩效考核考核结果使用使用绩效动力员工能力岗位胜任力构建以公司战略目标实现为核心的绩效考核体系朴智管理顾问人力资源管理诊断三主体层面绩效考核体系续建立组织考核和个人考核两个考核层次，实现绩效压力的有效传递。公司绩效目标公司对部门考核部门对个人考核第层面第二层面部门绩效目标个人绩效目标分解分解实现实现组织考核个人考核朴智管理顾问人力资源管理诊断三主体层面绩效考核体系续对于武锅来讲，完善绩效考核体系还要解决以下问题部门分厂考核与个人考核的归口管理问题考核监督机制的建立健全以工时考核为主的生产单位考核的不断完善，职能部门考核的重新构建，以及二者的协调统考核主体考核内容考核程序的明确和严格执行朴智管理顾问人力资源管理诊断三主体层面绩效考核体系续我们进行绩效考核的主要思路战略目标体系第步确定发展战略第二步找出具有重大影响的关键业绩指标有重大影响的财务运作指标项目财务业务运作管理第三步为各部门确定关键业绩指标部门关键业绩指标公司部门第四步为各职位确定关键业绩指标职位关键业绩指标部门职位指标分解朴智管理顾问人力资源管理诊断三主体层面绩效考核体系续绩效考核结果并不是绩效管理的结束，如果考核结果不能得以有效运用，则绩效考核只会流于形式，不会达到绩效提升的目的。武锅目前需要首先明确考核结果的运用范围，然后以制度的形式确定并严格执行。绩效考核结果沟通反馈，促进绩效的持续改进绩效考核记录作为员工职业发展的部分依据对员工进行有针对性的培训，提高岗位所需的知识和技能反映到业绩工资中，有奖有惩，奖惩分明朴智管理顾问人力资源管理诊断三主体层面培训体系武锅目前还处于培训的系统建设阶段，这阶段需要重点完成以下工作健全培训制度，规范培训流程，实现培训的系统性和规范化明确培训管理组织和职责，既充分调动各单位的积极性，又保证集中统管理和有效利用资源建设完整的培训课程体系，使长短期需要个人发展需要岗位需要三方面平衡协调发展，并加大培训的覆盖面和针对性建立培训信息系统，提高管理效率，积累培训教材，并使各种培训记录为其他人力资源工作服务朴智管理顾问人力资源管理诊断三主体层面培训体系续建立系统的具有针对性的多层次培训体系员工入职培训企业文化培训专业知识,技能培训配合个人发展的短期培训配合员工和企业发展的长期培训在职培训和自学发掘潜力培养长期竞争力的能力培训对公司文化经营哲学等的基本培训以专业知识和技能的为核心的在职培训朴智管理顾问人力资源管理诊断三主体层面职业管理为员工设计多种职业发展通道，避免千军万马过独木桥管理系列职业发展通道专业技术系列