格竞争非常激烈企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的实现产品差异化的途径很少多数顾客使用产品的方式相同消费者的转换成本很低消费者具有较大的降价谈判能力。采用成本领先战略的风险技术上的变化使以往经验笔勾销新加入者可能后来居上太关注成本而丧失对市场变化的洞察力价格差无法抵御品牌差异容易受外部环境的影响。案例差异化战略所谓差出浑身解数，虽不至于注定会失败，但也确实很难成功。就连可口可乐联想和海尔这样的企业也不例外。集中化战略的适用条件具有完全不同的用户群在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略企业的资源不允许其追求广泛的细分市场行业中各细分部门在规模成长率获利能力方面存在很大差异。集中化战略的风险由于企业全部力量和资源都投入了种产品或服务或个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取集中化战略的企业成本优势得以削弱。案例联合利华可口可乐般竞争战略成本领先战略差异化战略集中战略概念为行业内低成本生产者，强调生产规模，提供标准产品。通过增加产品的差异化而将自己与竞争对手区分开。选择行业中的个细分市场来挤走其他竞争者。适用用户对价格敏感实现产品差别的途径少购买者不在意品牌间的差异存在大量的讨价还价购买者用户对价格不敏感实现产品差别的途径多购买者在意品牌间的差异不存在大量的讨价还价购买者风险竞争者效仿压低行业的盈利水平行业中的技术突破消费者兴趣转移到价格之外竞争者效仿消费者不认同竞争者效仿消费者偏好转向细分市场有足够规模细分市场有足够增长潜力用户有独特的偏好和需求供应链战略管理的产生世纪年代年代，美国企业既面临石油危机经济膨胀等不确定性，又面临日本和欧洲的挑战，独占市场的情况已不复存在，企业对总体规划过程越来越关注，“战略”开始引入管理界。世纪年代，大量生产和大量配送系统受到了更加严重的挑战，使得企业更加重视战略规划，战略管理理论向前发展。世纪年代，竞争日益激烈的市场环境和战略计划的复兴，为供应链管理战略思想的形成起到了非常积极的作用。第三章供应链战略供应链战略概述供应链战略与企业竞争战略的匹配供应链战略匹配范围的拓展供应链战略概述战略企业战略供应链战略战略是什么战争的总体筹划与谋略。不谋万世者，不足以谋时，不谋全局者，不足以谋域。战略问题是研究战争全局的规律的东西。泛指统领性的全局性的左右胜败的谋略方案和对策。战略是为达到目的的种手法手段方法技巧计划模式达到独特领域的能力期望和种打法！企业战略战略的本质是抉择权衡和各适其位。战略是种决策模式，由独特而有价值的定位所创造出来的，它涉及连串不同的活动。企业战略是企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。懂得如何使用资源的那种能力，才有可能构成核心竞争力，进步才能构成战略能力。核心竞争力及战略能力的构建我们要“制定竞争战略，构建竞争优势”。套不同于别人的打法三类成功战略产品差异低成本全行业范围特定细分市场差异化战略成本领先战略重点集中战略总成本领先战略总成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的种战略。总成本领先的优势对竞争对手而言有价格优势供应商涨价时有更多的灵活性对潜在进入者建立进入壁垒成本领先战略的使用条件现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的实现产品差异化的途径很少多数顾客使用产品的方式相同消费者的转换成本很低消费者具有较大的降价谈判能力。采用成本领先战略的风险技术上的变化使以往经验笔勾销新加入者可能后来居上太关注成本而丧失对市场变化的洞察力价格差无法抵御品牌差异容易受外部环境的影响。案例